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北宋真宗年间，汴梁皇宫被大火烧毁，大臣丁渭受命修复宫殿。他的具体做法是：先把宫前大街挖成沟渠，取土烧砖；再引开封附近汴水入沟，将上游木材水运至宫门；竣工后，将废料填回沟渠，修复大街。此施工方案可谓是“一举而三役济，计省费以亿万”。
丁渭修宫时将原材料准备、运输、废弃物处理，这些看似无关的环节作为一个系统工程整体思考，综合利用各种资源，一举三役。即通过挖水渠取土，既能解决材料问题，又能解决材料运输，最后还能填埋建筑垃圾。
要运用系统思维做出完美的策划，就必须有整体观、全局观，着重看面，不是看点，要考虑到方方面面，找出所有的关联点。
1997年，世界卫生组织宣布要在非洲消灭疟疾。但是8年后，非洲的疟疾发病率不但没有消灭，反而整整提高了5倍。为什么初衷很好，但造成的后果更加严重呢？原因是，因为世界卫生组织在制定目标之后，开始大量采购一家日本公司的药品，导致当地生产疟疾药物的厂商纷纷倒闭，进而导致当地一种可以治疗疟疾的植物无人种植，结果预防疟疾的天然药物由此消失。
管理学大师彼得·圣吉总结认为，造成这个结果的重要原因在于世界卫生组织没有做出系统性的思考，只治标不治本。他们没有看到种植治疗疟疾的作物的农民也在其中起作用，更没有意识到预防疟疾的天然药物到底起什么作用，如果盲目地采用外来的系统，而不考虑原来的体系的话就只能是适得其反。
美国有一家专门经销煤油及煤油炉的公司，创立伊始，大量刊登广告，极力宣扬煤油炉的诸多好处，但收获甚微，产品几乎无人问津，货物大量积压，公司濒临绝境。有一天，老板哭然灵机一动，叫来手下员工，让他们登门向住户无偿赠送煤油炉。员工们大惑不解，以为老板抽风了，看着老板那诡秘的神情，只得依令而行。
住户们得到无偿赠送的煤油炉，真是大喜过望。知道消息的另外一些人也争着给公司打电话，索要煤油炉，不久公司的煤油炉赠送一空。
当时还没有煤气、电饭锅、微波炉等现代化的炉具，人们只能用木柴和煤做饭。这时，煤油炉的优越性就明显地显现出来了，家庭主妇们简直一天也离不开它了。很快她们便发现煤油烧完了，只能自己到市场上去买。当时煤油价格并不低，但已离不开煤油炉的人们也只得掏腰包了。再后来，煤油炉也渐渐用旧了，于是只好买新的。这样，这家公司的煤油和煤油炉便畅销不衰了。
这种运用系统思维设下的“圈套”令人叫绝！
回顾整个策划，一环扣一环，都是系统思维的结果。
我们常常看到这样的情况：面对同一种工作，有的人无从下手，有的人却可以做得很好，其中的关键差别就在于能不能用系统和全局的眼光去看待问题，用创新的思维去思考问题，并积极地寻找解决问题的方法。如果这些能力都具备了，还有什么工作是做不好的呢？
一次，“酒店大王”希尔顿在盖一座酒店时，突然出现资金困难，导致工程无法继续。在没有任何办法的情况下，他突然心生一计，找到那位卖地皮给自己的商人，告知他自己没钱盖房子了。地产商漫不经心地说：“那就停工吧，等有钱时再盖。”
希尔顿回答：“这我知道。但是，假如老盖不下去，恐怕受损失的不止我一个，说不定你的损失比我的还大。”
地产商十分不解。希尔顿接着说：“你知道，自从我买你的地皮盖房子以来，周围的地价已经涨了不少。如果我的房子停工不建，你的这些地皮的价格就会大受影响。如果有人宣传一下，说我这房子不往下盖了，是因为地方不好，准备另迁新址，恐怕你的地皮更是卖不上价了。”
“那你要怎么办？”
“很简单，你将房子盖好再卖给我。我当然要给你钱，但不是现在给你，而是从营业后的利润中，分期返还。”
虽然地产商老大不情愿，但仔细考虑，觉得他说的也在理，何况，他对希尔顿的经营才能还是很佩服的，相信他早晚会还这笔钱，便答应了他的要求。
在很多人眼里，这本来是一件完全不可能做到的事，自己买地皮建房，最后出钱建房的却不是自己，而是卖地皮给自己的地产商，而且“买”的时候不给钱，而是从以后的营业利润中来偿还。但是希尔顿做到了。
为何希尔顿能够创造这种常人不可思议的奇迹呢？
就在于他妙用了一种智慧一系统思维。其中最根本的一条，是他把握了与对方并不只是一种简单的地皮买卖关系，而更是一个系统关系一他们处于一损俱损、一荣俱荣的共同利益系统中。
系统思维充分利用了事物间的关联性，在看到“树木”的同时，能够看到“森林"，而且诸多要素之间是“牵一发而动全身”的关系，所以说，它是一种有效地解决问题的方法。