很多民企老板求贤若渴，高薪聘请“空降兵”加盟，可是没过多久就发现，空降兵不给力，达不到自己的期望，而老员工觉得那些空降兵来了拿着高薪不干活，还不如他们，就会感到非常失落、受伤甚至有抵触情绪，结果是企业“赔了夫人又折兵”。

下面我给大家讲3个案例，3个解决方案。

第一个案例及解决方案是关于空降兵和老板的

几年前，B公司的老板高薪挖来一位职业经理人，他的用人理念就是不讨价还价，对方要多少就给多少，看起来很豪爽，是不是？但正是这种意气用事的做法，最后导致了千万元金额的官司，双方对簿公堂，不欢而散。离职的经理人无奈地说，公司最大的问题就是在内部管理上，董事长什么事都插手，职责划分不清，让他很痛苦。另外，老板对经理人的要求经常变，很随意，令他无所适从。

我想大家都听说过，有些名人在跟对方结婚之前就把离婚的条件都谈妥了，以避免离婚时产生纠纷，这才是理性的做法。要知道谁也不是圣人，在职场上我们不能假定对方是“道德人”，其实大家都是“经济人”，必须遵循经济规律和市场规律，否则一旦反目就会两败俱伤。

面对第一个案例中这样的情况，该怎么办呢？

第一，一定要有明确的岗位职责、素质模型和考核标准，让候选人对号入座，理性地做出判断，自己是否适合这个岗位，能不能做好，明白做好了能得到什么，做不好会是什么结局。

第二，要在入职前跟空降兵谈好工作要求，比如工作时长、加班制度、休假制度、请假制度、出差标准以及如何平衡工作与生活等，这些事不能避而不谈。

第三，遇到不合适或者不理想的空降兵，要么进行培训、辅导、干预，要么尽快辞退，赔钱让其走人。不能采用让其“坐冷板凳”的方式来冷落空降兵，逃避自己看人看走了眼的责任。拖延决策，只会让空降兵感到痛苦、难堪，最后不得不灰溜溜地带着怨恨离开。

第二个案例及解决方案是关于空降兵和空降兵的

我的咨询客户C公司，为了快速发展，同时从多家跨国公司高薪聘请了一批经理人。因为这些人来自不同的跨国公司，文化不同，做事风格不同，所以相互之间矛盾重重，谁也不买谁的账。每个人都利用自己职能部门的权限设计规章制度，提出不合理的要求，甚至给其他部门制造障碍，结果可想而知，半年后大多数经理人都离职了，公司又回到了原点。

如何妥善解决这个问题呢？首先我们要知道，公司的管理风格也是有派系的，大家比较熟悉的有美国的“东部派”和“硅谷派”，日本的“丰田派”和“稻盛和夫派”，中国则有“中西结合派”“军事化管理派”和“狼性化管理派”。所以企业在引进空降兵的时候，不能随意为之，要看老板属于哪一派，然后引进跟老板风格相接近的那类人。俗话说：“物以类聚，人以群分。”千万不要把团队搞成“八国联军”，那样就乱套了。

第三个案例及解决方案是关于空降兵和老员工的

公司高薪引进的空降兵，却像一颗重磅炸弹，导致了公司内部失衡。面对巨大的薪酬差别，老员工难以接受，无法适应。他们会想：我们辛苦干了那么多年，还不如一个新来的人。空降兵没有给公司创造任何价值，却拿着几倍于老员工的薪水，老员工心里当然会不服气。

这是一个真实的案例。我原来的一个同事，空降到了D公司做高管，老板对他寄予厚望，给了他五倍于其他高管的高薪。他去了以后就大刀阔斧地改革，希望尽快把公司的管理水平提高。他秉公办事，没有任何私心，全心全意为企业着想，但是他的很多改革措施却触及了老员工的利益，于是很多人开始告状，阳奉阴违。不管多大的事都要请示他，话里话外传递一个信息：我们这帮人都不行，没法跟您比，所以这事还是由您来做判断、做决策。这搞得他焦头烂额。没过多久，老员工们集体逼宫，我原来那位同事只好黯然下台。

过了很多年，我给D公司的高管做培训，中午一起吃饭的时候，大家就聊起了我原来的那位同事，我说：“那位同事在我们公司的时候很能干，怎么到了你们这里被整得那么惨？”大家都笑了，他们开玩笑似的打了一个形象的比方。D公司的传统就是搞“阶级斗争”，部门与部门之间，产品线与产品线之间，上级与下级之间都是矛盾重重。但是，当我那位同事加盟后，他们感受到了共同的威胁，于是决定暂时放弃“阶级斗争”，一致对外，先解决“民族矛盾”。这个说法很形象，大家一听就懂，我会心地一笑，接着问他们：“那后来呢？”他们说：“‘民族矛盾’解决了，我们继续搞我们的‘阶级斗争’。”说完，大家哈哈大笑。

如何解决空降兵与老员工之间的矛盾呢？我的建议有以下三点。

第一，公司要有科学的职位级别设计。每个员工入职时都要知道自己目前在哪个级别，将来可以晋升到哪个级别。不管是老员工还是空降兵，都必须纳入同样的级别体系中，一视同仁，不能随便破例，这是人力资源部门必须坚守的底线。

第二，每个级别的薪资水平都要设下限、中位数和上限（见图1-3）。同一岗位的薪资水平只能在上限和下限之间，不能因人而异，只能因岗而异、因能力而异。谁有本事，可以胜任某个岗位，谁就可以申请，拿到那个岗位对应的薪水，而且要优先在部门和公司内部选拔，内部没有人应聘了，公司才能引进空降兵，这样大家才心服口服。

第三，采用合作模式。空降兵进来了，公司必须安排一个老员工做搭档，起到互补的作用，老员工有义务帮助空降兵尽快了解企业文化、运营机制、明规则、潜规则，空降兵则有义务帮助老员工提升经营管理水平，手把手地教老员工方法论，双方互相成就，互相感恩。

上述三种矛盾，其实涉及很多层面的问题，包括老板和各级管理者的用人哲学、人才管理体系、空降兵考评体系等。所谓老板的用人哲学，就是老板请空降兵来是为解决什么问题，为何要请空降兵，图的是什么。是为突破业绩瓶颈，带来资源，带好团队，找一个打工高手，还是为找一个二次创业的伙伴？目的不同，需要的人才类型就不同。

很多老板都想找到“武艺高强”的空降兵来实现自己的梦想，这是不现实的，尤其是企业规模达到10亿元之前，老板必须亲力亲为，自己带着团队往前冲，不能偷懒。要知道，经理人只能在某一个职能领域帮老板分忧，用自己的专业技能来辅佐老板，而不是代替老板，这不是给钱就能解决的问题。

总之，老板要花大力气搭建优秀的团队而非团伙（见图1-4），注重员工间的融合与协作，打造事业共同体。