有位老板花了很大的价钱、很多的时间，从同行企业挖来几位销售精英，可是没过半年他们就全跑光了，这种情况令老板费解，他想不通到底哪里出了问题。

这是一个真实的案例。A公司是做工业设备B2B（Business-to-Business，企业对企业）市场的，中美贸易摩擦发生后，其开始加强国内市场的销售。鉴于产品的品质已经在行业龙头客户那里得到了验证，A公司就想通过增加有经验的销售人员来快速扩大市场份额。经过一段时间的远程面试和现场面试，最后公司选定了6个人，内销队伍就从原来的3人增加到了9人。经过一周的短期培训（涉及产品知识、企业文化、销售技能、现场情景模拟训练等），大家信心十足，分别被派到6个区域去了。

公司通过每天的日报和每周一次的远程例会对这些人进行跟踪，过了几个月，各项计划推进缓慢，日报都是流水账，即当天做了什么，但是没有结果，员工觉得无助，公司觉得无奈。不到6个月，两位员工提出辞职，要去创业，另两位员工因为不符合要求被淘汰，剩下的两位员工虽然没有犯错，但是也没做出任何业绩。6个人，6个月的时间，消耗了上百万元的直接成本，业绩却为零。

那么，是什么原因导致新来的销售人员全军覆没呢？事后A公司复盘，总结出来三条原因：一是人员不匹配，以前他们在大公司做得不错，有可能是公司品牌硬，而不是个人能力强；二是公司没有市场部，无法给销售人员提供信息、支持和引导；三是培训有点走过场，时间太短，没有真正教会大家具体怎么做。

尽管A公司总结的这三条都是对的，但是如何解决这类问题才是关键。如果公司没有特定的销售人员素质模型作为依据，招聘很容易跑偏。在别的公司能干的员工，未必到了你这里也能干，这是测评和面试环节需要考虑到的问题。没有市场部是公司的战略和组织架构设计有问题，好比人缺少一条腿——即使销售人员非常努力，也是单腿蹦，效率和质量都不会高。下面我们重点探讨第三条原因，并给大家一套可以马上付诸实践的方法，那就是必须给销售人员赋能，先培训，后上岗，并且培训时间不应该是一周，而应该是6～9个月。

大家知道，新兵入伍后，都要接受半年左右的训练，学习最基本的行走、站立、射击等。这些基本技能用一周的时间可以掌握吗？肯定不可以，而让不具备基本技能的战士上战场，结果可想而知。很多企业普遍存在这样的思维误区，以为都是有经验的员工，很多事情他们都应该知道怎么做，可以无师自通。大家知道，一个人改变习惯需要至少坚持21天，而要改变很多习惯，没有半年是不行的。多年前，我们那一批新员工进入惠普后，用了12～18个月才完成了所有新员工训练科目，成为合格的员工。

那么用6～9个月的时间做什么？进行“入模子”培训。我打个比方，有这样一个黑盒子，人们在进入黑盒子之前是各式各样、高矮不一的，而从黑盒子里出来后却是整齐划一、一模一样的。这个黑盒子就像做月饼的模具一样，不管是什么形状的饼胚，用模具一压，就成了大小一样、花纹一样的月饼。要知道新员工来自五湖四海，存在很大的离散性，价值观不同，知识结构不同，行为习惯不同，沟通方式不同，如果不把他们按照同一个模具进行塑型，很难打造出一个有机的整体、一个有战斗力的团队。

新员工的“入模子”培训是一项系统工程，技术难度高的企业可能6～9个月都不够。在此期间，企业必须做好6件事情。

第一，入职培训。 入职培训一般需要三天时间，由总裁亲自给大家介绍企业文化，包括价值观、行为准则、决策机制、领导风格等。为何要由总裁亲自做介绍？为了显示企业对新员工的重视，增强员工对企业的信心。除了总裁要出面，其他高管也要一一亮相，让新员工在第一时间认识高管团队。不管新员工是什么名牌大学毕业的，或者在什么知名企业工作过，听了一大批高手的介绍后，往往就心悦诚服了。

第二，介绍企业的内部情况 ，包括组织架构、部门设置以及与每个人都密切相关的规章制度，如薪酬福利、个人发展、员工培训、出差报销、休假请假等方面，让新员工了解企业的情况，增加对企业的好感，最好是建立起在企业工作的优越感。需要强调的是，新员工入职培训，一定要站在员工的立场去设计培训内容，看看他们关心什么，想知道什么。

第三，邀请高管和老员工做分享。 邀请几位经理、总监甚至更高层级的老员工与大家分享，他们首先要说自己来这家企业多少年了，并因工作年头长而感到自豪。这背后的潜台词就是，这是一家可以长期待下去的好企业。接着他们可以说，自己刚进来的时候也跟大家现在一样，就是一位普通的销售人员，或是基层的专业人员，没有任何背景。这背后的潜台词就是，只要你努力，你也可以成长为优秀的管理人员。

第四，给新人安排一位师傅。 企业可以借鉴新加坡的小学采取的一项措施。一年级新生入学时，学校会给他们安排高年级的“学哥”或“学姐”作为向导，课间休息时，向导就会带着新生去熟悉环境，告诉新生厕所在哪里，如何去借书，如何去买饭，如何存放物品，学校里都有哪些设施，手把手地教新生，这样经过一周的时间，新生就适应了环境。要知道，一个人来到一个陌生的地方的时候，最难过的就是第一周，人生地不熟，会有莫名其妙的恐惧感、凄凉感，如果没有人在这个特殊的时段里给予关怀和体贴，会对其造成一定程度上的心理伤害。

第五，带着新员工到各个部门去转转。 为了让新员工度过最困难的第一周，入职第一天，顶头上司一定要带着新员工去“拜码头”，到各个职能部门去看看，跟各个部门的头儿打个招呼，上司会说“这是我们部门新来的×××”，新员工自己会说“初来乍到，请多多关照”，而各个部门的头儿看在老同事的份上，一定会说“欢迎欢迎，有什么问题尽管来找我”，这就为日后的二次沟通奠定了基础。

第六，调整好新员工的心态，让新员工知道自己创造的价值如 何计算 。一般说来，入职半年之内，员工创造的都是负价值，入职半年至一年才能实现“盈亏平衡”，入职一年后才能真正开始创造价值（见图1-2）。这一点一定要给新员工讲清楚，让大家心中有数。新员工刚来时，不了解企业的情况，不熟悉产品，不了解客户，不熟悉操作，因此自然需要有人带，需要接受大量的培训和辅导，甚至要犯很多错才能成熟起来。

很多老板都希望员工来了马上就能去“打仗”，去创造价值，这是不现实的。这就好比战士没有经过训练就上战场，根本毫无战斗力，不是被打死，就是被俘虏，或者开小差。三个月下来，不合格的，换一批，再过三个月，又换一批，一年下来新员工存活率不到20%，80%的人创造的都是负价值——就像前面讲的案例一样，企业亏大了。而存活下来的那20%的人会认为天下是自己打拼出来的，企业没有提供任何支持，因此不会对公司感恩，只要有人挖就跟着跑了。所以，老板一定要会算账。

我原来的顶头上司——中国惠普公司总裁孙振耀说过这样一段话：如果一个地方经常出交通事故，那么可能不是驾驶人的错，而是道路设计者的错。作为管理者，一定要经常反思，通过制度设计，引导大家做正确的事。好员工为何进不来、留不住，到底是什么原因？是因为很多老板不会算大账，不理解员工融入一家企业需要时间、环境和关怀。其实，能不能做到这样跟企业大小无关，只有这么做了企业才能长大，而不是企业长大了才这么做，其中的因果关系老板们千万不要搞反了。