很多公司的销售人员都是单兵作战，如何对他们进行有效的管理和监督，是令各级管理者都很头疼的一个问题，即使用了钉钉App打卡，也无法解决根本问题。

E公司是做工业品B2B市场的，销售模式是按区域划分市场，一个人负责一个区域。销售人员经过一周的集训后就带着各自的业绩目标下市场了，平常和公司联系不多，比较自由。由于没有行之有效的过程管控措施，导致很多销售人员混日子，甚至做私单。E公司目前有18位销售人员，每人每月的固定费用支出约1万元。10年过去了，公司在销售人员身上花了很多钱，却依然没能建成一支高效的、有战斗力的队伍。

这种现象是不是似曾相识？其实这是很多中小企业都普遍存在的问题。接下来我从三个维度进行分析，看看问题到底出在哪里。

一是急功近利的问题。B2B企业面向的是企业客户，数量有限，容易查找到，关键是公司要先集中有限的资源，深耕一个区域，做出样板工程，让所有销售人员都知道如何开拓市场，并形成固定的套路。经过几个月的实战训练后，知识和技能两方面考核都合格的销售人员才能“单飞”。

二是管理模式的问题。销售人员属于外勤，如果既没有内勤人员配合，也没有管理者辅导、支持，提供各种资源，销售人员就成了孤军奋战，能干就活下来，不能干就被淘汰。任凭销售人员自生自灭，这是很不负责任的一种管理模式。这样做的结果，要么人员流失严重，要么大家混日子。

三是岗位职责的问题。这也是本节重点谈论的问题。就像上面案例中所讲的，E公司仅仅给销售人员定了一个业绩目标，其他的就不管了，这是典型的“放羊模式”。销售人员无依无靠，得不到信息，得不到支持，得不到指导，只能胡打乱打。俗话说：“欲速则不达。”公司想快速发展，这可以理解，但是快的结果就是多年以后还在原地踏步。为何不能用两三年的时间把基础打好，再用两三年的时间去快速复制呢？有这五六年的时间，公司就能进入稳定状态了。

销售人员的岗位职责一般包括三大部分。

第一部分：做好两张图

首先，销售人员必须做好“扫马路”的工作，要对自己所负责的区域进行摸底，知道该区域有多少目标客户，客户分布在哪里，客户的产品是什么，客户面临的挑战是什么。用三个月左右的时间，做出一份客户分析表，可以按照行业和地区进行分类，形成两张“市场地图”（见表2-1和图2-1）。

通过表2-1我们可以了解到一些关键信息，一是客户分成了大中小三类。尽管每个行业划分标准不同，但是这个逻辑是普遍适用的。二是大型养猪企业有多少，平均每年需要多少；中型养猪企业有多少，平均每年需要多少；小型养猪企业有多少，平均每年需要多少。这些都了解了，市场盘点工作就算完成了。

下一步是做竞争格局分析，看看本企业在各个地方的市场占有率情况。举例如图2-1所示。

中灰色区域代表市场占有率大于60%，浅灰色区域代表市场占有率在30%到60%之间，深灰色区域代表市场占有率小于30%。具体到你所在的行业，什么灰度代表什么市场份额可以自己确定。具体的做法就是，大客户用全国地图来做分析，中客户用全省地图来做分析，小客户用全市地图来做分析。有了市场地图，还要有客户名单做支撑，即把所有客户都罗列出来，形成客户档案，便于销售人员挨家挨户地去拜访。

当年我刚加入中国惠普的时候，第一项重要工作就是“扫马路”。我去北京王府井书店、西单图书大厦买了各个行业的工业年鉴、企事业单位名录，并进行了分类整理，用三个月左右的时间把各行各业的客户分布都摸清楚了，把他们可能需要我们的什么产品也搞明白了，这就为后来销售人员接触客户、开拓市场奠定了基础，让销售人员知道去哪里找客户，并且知道如何跟客户谈，确保不会有漏网之鱼。

其次，销售人员要定期反馈竞争对手的信息。销售人员身处一线，经常与客户打交道，自然可以了解到大量的竞争对手的信息，销售人员有义务定期将本区域最重要的前三名竞争对手的信息反馈给公司，便于公司汇总竞争对手的动态，做出竞争分析报告，从而知己知彼，百战百胜。

最后，销售人员不仅要有可以量化的年度经营目标，还要有工作任务，如打造几个样板工程、拿下几个重点项目、市场占有率争取达到什么水平等，目标一定要很具体、很明确。每项工作任务都要有考核标准，如做到什么样得5分，做到什么样得4分，做到什么样得3分，要提前说清楚。

第二部分：素质要求

一个销售人员不仅要会做事，还要会做人，这是很多企业最容易忽视的。大家太重视结果，而忽视了过程管控，这样的结果就是销售人员可能很能干，但是胡来，甚至把客户资源据为己有，要挟公司。在优秀的企业里，大家都坚信这样一个理念：只要过程正确，结果必然正确。如果你也认同这种管理哲学，就要把过程管控当作重点来抓，而不是只盯着结果。

销售人员的素质要求都有哪些呢？一共有8项，包括计划性、执行力、敬业度、抗压能力、沟通能力、产品知识、行业知识、客户满意度8个方面。本节我们重点谈论计划性。如何衡量一个销售人员的计划性呢？我们可以用销售预测精度来考评。一个销售人员不仅要有明确的目标，还要能把如何完成目标想清楚、说明白、做到位。销售人员要每周与上司沟通一次，审核销售漏斗里的每个潜在客户的进展：有购买意向的，按照25%计算成功率；在本公司和竞争对手之间二选一的，按照50%计算成功率；客户基本选定了本公司，正在走内部审批流程的，按照75%计算成功率（见图2-2）。这样，不仅很容易判断每个目标客户或潜在客户的状况，而且很容易计算出每个销售人员下个月能做多少生意。这个环节做好了，整个公司的运营就会顺畅。要想把销售预测做到极致，就要自上而下地重视销售漏斗，老板每月检查销售漏斗，总监每周检查销售漏斗，使销售漏斗成为所有销售人员都认同的一个工具。

第三部分：个人发展

一个人在一家企业工作，除了薪资以外，员工最关心的就是个人成长与发展，即能学到什么东西。所以在设计销售人员的岗位职责时，一定要有这样一部分——下一年员工想在哪个领域有所突破。员工可以通过参照素质模型，发现自己的短板，然后不断完善自己。比如下一年员工想提高沟通能力，尤其是英语口语水平，那就要有具体的计划：是参加培训班，还是参加英语沙龙；是请外教，还是自学；目前水平是几分，一年后希望达到几分。等到一年时间到了，公司就要考核员工是否达成了目标，如果没有达成，员工的考评得分就会受到直接影响，这样做是引导员工对自己的前途负责。

个人发展计划一定是员工主动提出来的，然后跟上司协商，双方一旦达成共识，上司必须提供便利。比如我们那会儿有很多培训班，常常要占用下班前的一小时，对于这种情况，上司就要给予理解和支持。再比如我们公司有一项制度，可以资助员工利用业余时间学习拿文凭，只要员工拿到了相关文凭，公司就会报销一半的相关费用。当然，员工拿到的文凭必须是跟本职工作密切相关的，是为了更好地做好本职工作，而不是为了个人的业余爱好。

明确了岗位职责，大家清楚地知道每天应该干什么，每周应该干什么，每月应该干什么，以及上司如何考评，工作起来才会有方向感。