下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
上一节我们回顾了自迈克尔·波特提出其竞争战略以来的几种经典战略模型，希望能起到温故知新的作用。近些年，伴随着创新商业模式的出现，也有些颇有分量的战略理论流派涌现：
说起来，平台商业模式和战略也不算特别新的事物，平台商业模式和战略已存在多年。
信用卡行业就采用平台商业模式：信用卡公司链接了消费者和商家，使两端可以方便地进行交易，并作为提供链接服务的平台，同时收取交易手续费和延迟还款的利息（滞纳金）；菜市场也采用平台模式：先是引进农民、种植户，然后吸引客户来菜市场采购蔬菜、家禽、鱼鲜、肉类和水果等；机场也采用了平台模式和战略：机场获得国家牌照，链接了航空公司和旅客，同时通过经营非航业务，例如引进各类商家为航空公司和旅客提供服务；电视台也采用平台模式：把节目提供商、观众和广告商通过平台链接起来，创造了庞大的电视新闻、娱乐和广告业务。这样的例子不胜枚举。
但最近几十年，随着数字技术的迅猛发展，平台战略和商业模式的发展更加风生水起，新的应用解决方案层出不穷。麻省理工学院斯隆商学院著名教授迈克尔·库苏马诺和他的合作者在《平台业务》（ The Business of Platforms ）一书中提出，世界上市值最高的企业和最先超过万亿美元规模的公司，都是平台性组织。
例如，微软、苹果、亚马逊、Alphabet（谷歌母公司）、Facebook、阿里巴巴、腾讯都是平台公司。还有后起之秀蚂蚁金服、优步、美团、滴滴出行、小米、Airbnb（爱彼迎）等也都是平台型企业。库苏马诺教授还估计，另外有200多家独角兽企业中的60%至70%也是平台型企业。
库苏马诺教授把平台分为交易平台和创新平台。创新平台包括微软视窗、谷歌安卓、苹果IOS、亚马逊云服务等，它们为第三方创新者提供了技术的底层模块，可以借此开发出很多创新产品；而交易平台包括亚马逊商场、谷歌搜索引擎、Facebook、阿里巴巴的淘宝、优步等，它们是提供产品或服务交易的线上商城。
目前看来，全球一系列创新平台的发源地大都在美国，而中国的很多平台主要还是交易平台。在中国开发出新的创新平台固然是我们应该拥有的雄心，但交易平台的机会在中国可能是层出不穷的。
平台型商业模式看起来好像很时髦、很“性感”，但是库苏马诺认为，要经营好平台型企业却一点都不容易，也没人可以保证平台型商业模式一定可以获得成功。在很多行业，平台模式并不一定比单一产品更能赢得竞争或者获取利润。只有当企业能够更好地从外部博采众长、并且通过借力打力更能够实现高效经营时，平台模式和战略才更有优势。
苹果的App商店就是一个很好的例子。亿万开发者和客户通过App商店连在一起，这些独立开发者借助苹果的平台，开发出几百万个应用，其开发出来的App应用的种类、数量和质量都不是苹果内部开发部门所能企及的。苹果App商店这个平台借助了开发者这个生态圈，同时也更加丰富了开发者的生态。
平台型企业一般会把双边或多边的参与者链接起来。例如优步和滴滴首先把车主或司机与乘客链接起来，平台提供了以人工智能为核心的链接应用解决方案，链接了亿万乘客和司机；然后又可能链接其他的平台参与者，例如为司机或乘客提供保险的公司、广告公司、其他商户（如餐厅等），慢慢从双边平台演化为多边平台。
平台模式和战略要想成功，平台就要不断创新并提升自身的吸引力。《平台业务》一书提出了一种简单的平台战略即“come and stay”，也就是“吸引和保留”。平台模式刚刚开始时，吸引参与者难度很大，常常需要巨额补贴才能吸引参与者加入。
根据杰弗里·帕克等人所著的《平台革命》一书的介绍，当年阿里巴巴发展初期，公司提出要求，每位员工要列出并找到个人或商户出售的2万件商品，可说是全员营销才促进了网络效应的“大爆炸”。滴滴出行早期派人到北京火车站拼命招揽司机，也是锲而不舍、屡败屡战，同时再全力邀请乘客下载App，这样两头发力，一步一步建立起司机和乘客的链接。
长远来看，平台模式和战略要取胜，网络效应、平台持续的吸引力和价值的推高至关重要。这样平台的参与者就可能不舍得离开平台，甚至不愿在多个竞争性平台上“脚踏多只船”，即不会做出所谓“多归属”（multi-homing）的行为。
库苏马诺教授提出，网络效应对于平台模式和战略的成败至关重要。所谓网络效应，是指一个客户所获得的价值，会随着更多的使用者的加入而增加。
因此在设计平台模式和战略的过程中，需要特别关注网络效应。拥有强大网络效应的平台，其规模常常以一种“不用扬鞭自奋蹄”的方式快速增长。例如，微信发展过程中的网络效应非常明显，很多人使用微信是在他们的朋友和亲人的催促和“裹挟”下开始的，到达某个规模后，就基本上不需要腾讯的大力推广，“雪球”的自重会让它以更快的速度向前滚动。Airbnb的业务亦然，越多的业主愿意提供出租的房屋，就会吸引越多的旅行者使用这项服务。这种平台的双边或多边的参与，会相互增强，加大平台的吸引力和价值。
平台模式的参与者众多，常常对社会产生更大影响，因此也更加容易受到监管当局和社会舆论的关注。
设计并启动了平台模式之后如何竞争？《平台革命》一书提出了几点建议：
1）通过限制平台访问预防“多归属”
在架构平台的过程中，阿里巴巴展现出长远的战略思考。当时对阿里巴巴来说，流量很重要。但他们却设置了技术障碍，让用户无法通过百度搜索阿里巴巴上的商品。这样短期来看丧失了很多流量，但长期来看却让客户与潜在客户都知道，要搜索阿里巴巴的商品，只能在阿里巴巴的系统上进行。并且也把对阿里巴巴平台上买卖双方推送广告的权利牢牢掌握在自己的手里。
2）平台“抓大放小”式地鼓励创新
聪明的平台拥有者，总是非常清楚哪些是平台最重要的资源，要牢牢地抓在手里；而哪些资源要放手，让生态圈中的各类玩家去尽情创新，以提升平台的价值和吸引力。
比如，阿里巴巴拥有（而不让百度拥有）其平台上的搜索；Facebook拥有（而不让谷歌拥有）其平台上的搜索；微软拥有（而不让外部软件开发者拥有）自身平台上的Word、Powerpoint和Excel。
同时，平台还非常关注平台上非常活跃且增长迅猛的那些应用，平台会伺机对这些应用实施收购。例如Instagram一开始只是在Facebook平台上不起眼的应用，而Facebook在2012年以10亿美元的天价收购了Instagram。
3）用数据提升整个平台的价值和实力
数据是平台很大的优势，有效运用数据挖掘和分析，可以为平台参与者增加很多价值，从而提升平台的竞争力。阿里巴巴对平台上的数据进行深度挖掘，并且把用户偏好和产品走向的洞见分享给商户，以指导他们的生产和经营活动。
掌握数据的平台可以更好地决定是否对平台上活跃的参与者实施收购，对数据的掌握可以让平台的收购更精准。
4）功能抄袭和平台设计提升
当一个平台发现其他竞争性平台提供某种更有吸引力的功能时，也可以迅速跟进提供类似功能，以阻止平台参与者因为某些新功能而“移情别恋”。这样平台可以做到“人无我有、人有我好”。通过持续改善工具质量和功能优化，平台可以不断增强其对参与各方的吸引力。
平台模式和战略要成功，除了平台模式设计之外，还需要匹配平台思维、平台心态和平台文化。
一个好的平台一定是开放的、包容的、公正的、互联的、温暖的、有趣的、持续改善的，以及不作恶的。以自我为中心、居高临下地对待平台的参与各方、忽视平台的公共责任和义务、缺乏自律等心态和行为，都是平台建设的大忌。
IBM在多年前开发了“业务领先模型”，即著名的、广受欢迎的BLM模型（Business Leadership Model）。这一模型虽然看起来相当复杂和专业，但因为被华为及众多中国企业采用和广泛宣传，因此在中国企业中知名度相当之高。
业务领先模型（BLM），不仅形状对称、充满美感，而且面面俱到，几乎让人觉得无懈可击，缺点可能是非常复杂难以实施。这就是为什么很多知名企业虽尝试很久，但并未做到游刃有余、融会贯通的原因。
尽管如此，对于很多企业来说，BLM模型可以作为战略思考和讨论的一个参考模型，或者作为战略研讨的指引。
根据业务领先模型（BLM），我们编制了一些问题，可以供企业在研讨战略时运用。
1）我们的差距在哪里：对外跟我们的同行比、跟客户的要求比、跟行业的整体发展比、跟市场机会比，我们的差距在哪里？对内，跟我们的目标比、跟我们的计划比、跟我们的认知比、跟我们的雄心比，我们的差距在哪里？
2）对市场的洞察：对影响市场和行业的政治、经济、文化、技术、自然环境、客户需要、同行、渠道、供应商、行业上下游等的变化和发展趋势，我们有洞察吗？有独特的洞见吗？我们发现了什么？这些变化或趋势对我们又意味着什么？
3）战略意图：我们是否想清楚了什么是我们的使命、愿景和目标？什么是我们想做的，为什么我们想这样做？
4）业务设计：我们明确了商业模式和运营模式中的关键问题了吗？谁是我们选定的客户？他们的痛点是什么？我们对他们来说有什么独特价值？我们怎样找到他们并与他们持续交往？我们有什么核心资源？我们有什么核心生产和经营活动？这些生产和经营活动是以怎样的核心流程体现出来的？我们能够持续产生现金流吗？我们的财务账算得过来吗？
5）创新焦点：基于我们独特的市场、行业和客户洞察，我们在整个业务设计中有独到的设计、创新或一剑封喉的“撒手锏”吗？
6）正式组织/关键任务相互依赖关系：我们的组织设计阻碍了大家做事吗？足够扁平和敏捷吗？我们的核心流程扯皮多吗？我们的总部能增加价值吗？我们的授权体系恰到好处吗？我们的职能线为业务部门提供了价值吗？
7）人才：关键和战略性岗位上我们有好的“大将”吗？大家的士气高吗？我们对员工的整体素质水平满意吗？
8）价值观和领导力：我们想倡导的价值观明确吗？有落地的具体抓手吗？我们的领导人会以身作则实践价值观吗？我们的领导者整体的竞争力（能力和士气）能够支持我们的业务战略吗？
由上可见，BLM模型尽管复杂且不易实施，但却为我们提供了相当全面、完整的维度，让我们可以思考战略、讨论战略、辩论战略。
VUCA是Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）的首字母缩写。它本是个军事术语，近些年被广泛用于描述我们所面对的现实世界。
在VUCA时代，黑天鹅（指非常难以预测且不寻常的事件，通常会引发市场连锁负面反应甚至导致颠覆）、灰犀牛（指太过常见以至于人们习以为常的风险，比喻大概率发生且影响巨大的潜在危机）这对孪生现象交织出现在我们认识的世界中。
我们所处的商业环境亦是如此。光辉国际的一项研究指出，中国市场的发展趋势中“VUCA特质”尤为明显，比如：
◇ 竞争对手的发展速度远超过你的想象；
◇ 总有巨大的增长和利润预期；
◇ 客户和劳动力年龄层和特质在急剧变化；
◇ 若能跟上发展的步伐，挑战可以成为机遇；
◇ 政治环境影响管理变革，导致市场波动。
毋庸置疑，越来越“VUCA”的商业环境，也要求组织相应转变战略思考方式。由极少数领导当舵手、所有其他人抬头瞻仰并亦步亦趋、一份战略规划管十年的时代正在逝去。敏捷战略应运而生。
或许，敏捷战略算不上某一个战略大师的独创流派，它更像是多个研究学者和管理实践者们逐步提出和探索出来的新思潮。管理学大师亨利·明茨伯格关于战略规划的研究或许值得一提。20世纪末，他开始向强调管理层权力、崇拜CEO和管理层的“超人能力”的观点开战，他强调平等、参与和互动的管理思维。在《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格更是犀利地指出：“在一片未知的水域，谁给船只设定规划好的线路，会让船只撞上冰山的可能性达到最高。”并且，他亮出“反常识”的观点：战略不能够规划，因为规划是分析，而战略是综合出来的。他认为我们必须重新思考战略形成的过程，他鼓励“普遍的战略思考”，让组织中更多的人都把重点放在非正式的学习和个人愿景上，更多参与到组织的战略思考和探讨中。
近年来，不少其他学者和实践者都认为组织需要更为敏捷的战略、赋能的战略、个性化的战略。而且，数字化时代也给我们提供了以往所没有的技术和工具，来支持敏捷战略的思考和实现，例如：通过大数据技术获取即时、准确的市场动态和个性化的客户信息；通过网络信息交流赋能员工，鼓励“普遍的战略思考”；以平等互联的理念，彼此敏捷协同，并公开透明地对战略实施进行及时复盘、探讨，更灵敏地调整策略……
我们观察到，在中国这片一切都安装了加速器的热土上，人们更加强调战略计划的快速调整和迭代，有时甚至采用“试错”方式来摸索新方向。比如：2010年左右，阿里巴巴集团对于未来的战略方向曾有很多争论，大家举棋不定，到底该做B2C、C2C，还是类似Google用搜索引擎把流量给到众多小的B2C网站？后来马云决定把淘宝拆分成三家：天猫、淘宝、一淘，各自去尝试。一段时间后结果水落石出，一淘的购物搜索没走通，一淘就撤销了，这就是在实战赛马中找到成功的路径。我们看回2007年的阿里巴巴集团，当时它有7个支柱业务：B2B、淘宝、支付宝、物流、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈。而现在我们看到后面几个在实战中已经出局。所以，在VUCA时代，当未来不明朗时，有时候战略方向是“试”出来、“做”出来的。也就是说，战略是“生成”的。
敏捷战略这个理念还非常强调划小组织和赋能员工。
就像上面讲的阿里巴巴集团7个业务分头探索那样，有些企业采用“阿米巴”“小微组织”来多头探索，充分授权和赋能前端的小团队，让众多“听得见炮火”的团队去闯出一个方向、杀出一条路。也有不少企业采用“实验室”“项目”来划拨专门的资源、孵化新业务，给一定的时限，明确要求几年内做到多大的业务规模、多大的客户数量，几年内实现盈利等。
另一个特征是赋能员工。用敏捷探索的方式生成战略，无疑就不能再靠金字塔尖的一两个人指点江山了。要调动和发动更广泛的组织成员。明茨伯格所说的“普遍的战略思考”，就很需要赋能员工。去中心化的组织、充分的授权、协同的工作流程、网络状的即时且透明的交流、良好的信任和共享氛围……有了这些要素，才有普遍战略思考的土壤。事关战略，在以前是自上而下这一个方向，如今也可自下而上。
当然，我们意识并观察到，敏捷战略有它的相对适用的行业、组织性质和范围。在实践中尝试，并不等于完全没有规划、不做思考就行动。在那些商业模式稳定、业务周期较长的传统行业，在精益运营的工业型组织，战略方向的坚定清晰、战略规划的严谨周密依然非常重要；但同时它们需要保持局部的敏捷和灵活，或逐步趋近更敏捷。而对于网络创新型企业，则整体需要采用敏捷模式。
这里必须补充强调的是：不论战略是周密规划的还是敏捷生成的，它都需要充分的讨论甚至辩论，才能建立共识。我们主张，金字塔尖的极少数人做周密规划的战略，需要在中高管层面“赋能”更多人共同思考、参与探讨（甚至激烈的争论和较量）、形成共识和认同，因为有了共识和认同，战略才能得到充分的执行落地。而划小组织让大家在实践中生成战略，也需要“赋能”广大员工，让他们也学习和掌握战略思考的方法和能力，因为路径探索出来也需要历经充分思考，才能凝练成模式，优化迭代、复制放大。
归纳一下我们的主张：首先，大多数行业中，对于不管哪种类型的组织，敏捷生成战略是一个大趋势，敏捷性的重要性在提高。其次，根据所处行业和组织性质，要把握好周密规划与敏捷生成战略的相对程度。再者，不管以哪种方式制定战略，赋能更多的人，促进“普遍的战略思考”，通过讨论集思广益和建立战略共识都是大趋势。
