3.1.1 迈克尔·波特的战略理论

哈佛大学商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）教授也许是全球战略学领域最出名的学者和教授了，全球50大管理思想家组织（Thinkers 50）称他为现代商业战略之父。

波特教授成名很早，1980年就出版了在现代商业战略理论界具有奠基意义的经典著作《竞争战略》，1985年出版了《竞争优势》，后又在《哈佛商业评论》发表了其最有影响力的文章《什么是战略》（1996）和《塑造战略的五大竞争力量》（2008）。

波特教授的战略理论工作，开始时围绕几个重大问题展开，如“为什么有些公司比其他公司更赚钱？”“为什么有些行业比其他行业更赚钱？这对于战略制定意味着什么？”“为什么有些国家或地区比其他国家或地区更成功？这对于全球化时代的企业意味着什么？”等等。

这点很重要，其实战略思考的一个重要的任务，特别是最高层领导人的任务，就是提出一些重要的问题。这些问题如果能够发人深省、启发心智，就能对战略思考和讨论做出重要贡献。如果这些问题问得惊世骇俗、振聋发聩，甚至有可能导致重大的战略突破！

波特教授的基本观点发人深省：

● 在波特教授看来，战略的实质，就是选择不做什么

对于大量的中国企业来说，这是一个很大的挑战甚至是痛点。

过去40余年一路走来，一些中国企业面对巨大的多元化机会。有很多进入房地产、金融行业，或其他地方政府送上门来的商业机会，似乎不抓住就是犯傻！

在中国，一种重要的战略定力就是抵制众多的诱惑。

波特教授还在一次访谈中谈到了另外一种战略定力：有效抵抗资本市场对于短期利润“一根筋”式的追求。他认为，这种对于短期增长的追求对于战略和长期价值创造是有害的，他甚至强调说，短期增长的压力，是对战略的最大的威胁。在短期增长的思想和压力指导下，企业常常动作变形，偏离了自己原先设定的战略内涵，为增长而增长，为追求短期的增长而放弃了长期的战略制高点。

他进一步阐述说，在资本市场，分析师常常根据一组同样的指标来评判企业，这导致行业中的玩家都跟风学样，企业之间也不断地向所谓“最佳实践”学习，变得越来越趋同。

而根据波特教授的看法，企业在竞争中，不是要追求最好，而是要追求与众不同！

不是要在别人背后亦步亦趋，而是要走出自己的路。

● 运营效率不等于战略，战略呼唤独特活动和价值

波特教授另一个非常重要的观点就是：运营效率不等于战略！

简单地说，运营效率就是力求做到多快好省。

企业的运营由产品开发、生产制造、销售交付、客户服务等一系列基本活动组成。在这些事情上做得好，是赢的必要条件，但却不是充分条件。

在同样的事情或活动上，比竞争者做得更好，就是运营效率高，但这不足以保证长期制胜；只有选择了独特的、不同于竞争者的活动，才有可能实现战略的独特性！

诺基亚手机曾经在产品设计、生产制造、营销交付、客户服务等活动中几乎做到极致，可以说在运营效率上做到了极致。但苹果凭借一系列独特的打法，例如App的生态体系、自己开发与控制的软硬件一体化、杰出的营销方式、独特的零售体系等，为客户提供了更高的、更特殊的价值，最后作为一个手机行业的外来者、后进生“逆袭”成功！

中国企业是提升运营效率的世界级高手！我们不断跟踪竞争者动态、不断进行行业对标，经历了几十年的奋斗之后，我们已经在很多领域变得比竞争者更快、更好、更省，因此赢得了全球的认可。

那怎样才能体现战略的独特性？

◇ 人家卖酸奶，追求的是酸奶的味道、价格和包装；你如果也一味追求酸奶的味道、价格和包装，不一定能取胜。但如果能设计出特殊的活动，比如将酸奶的研发、营销、开店的所有过程发布上网，CEO本人亲笔写好多篇心得，总结酸奶的配方、研发、包装设计、生产管理，把一些用心的小细节娓娓道来，让客户感觉“好像一直在伴随×品牌酸奶的成长”，那你就创造了战略的独特性。

◇ 你招徕了大批专业人员从事研发工作，不断提高研发人员的数量和质量，以期提高研发的产出；但别人在做这些的同时，还不断建立开放式研发的生态系统，让更多的学者、研究者一起参与研发，邀请大量的客户来“共创”“众筹”产品设计方案，他们就创造了战略的独特性。

提升运营效率常常能靠模仿和抄袭实现，这将导致波特教授所说的竞争趋同。他认为，仅仅基于运营效率的竞争是一种终将导致两败俱伤的战争。在这种情况下，所谓的赢家只是资金更多、耐力更好罢了。

因此，在战略上，企业与企业家需要大声疾呼这样的口号：避免同质化、创造独特性！

● 企业需要持续的洞察力和创造性

当然，要创造独特性相当不容易，因为需要洞察力和创造性。

这个世界对洞察力和创造性的要求越来越高，缺乏洞察力和创造性，就只能模仿别人、抄袭别人，在别人后面亦步亦趋。长远来看，这样的企业没有什么前途。

但如何持续产生洞察力和创造性呢？一种方法就是要眼观六路、耳听八方，对一切新的变化保持高度的警觉。

阿里巴巴是在互联网兴起之后发展起来的；社交媒体造就了腾讯；没有智能手机的普及，就不可能有TMD（即头条、美团和滴滴）这些新兴巨无霸的强势崛起。可以想象，5G、人工智能将为世界带来更多更大的战略机会和腾挪空间！

● 迈克尔波特教授的战略“五力”模型

另外，波特教授还提出了一个“五力”模型，可作为分析框架帮助我们产生洞察力和创造性，辅助战略思考。

波特教授的五力模型，把影响企业竞争的几大重要要素系统化地描述了出来。

他指出，行业竞争者、客户、供应商、潜在进入者和替代品这五种力量，界定了行业结构，决定了竞争的本质。因为这五种力量作用的差异，行业与行业之间的盈利能力也存在较大差异。例如：证券经纪与交易、套装软件、医药和化妆品行业，就比航空业、宾馆业、纺织厂、石油天然气设备等行业的盈利高很多。

◇ 行业竞争者： 不同行业竞争的激烈程度不一样。激烈竞争之下，行业的盈利能力就会受到打击。企业要尽量避免陷入价格战。因为这是互相摧毁、造成双输局面的打法。但企业之间为什么会打价格战？最重要的原因还是同质化竞争，即企业间的特点、优势、打法都非常雷同。在某些竞争惨烈的行业，中国市场的竞争之惨烈远远超过欧美市场。正因如此，中国企业更需要谋求战略的突破和创新，而不是用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰和无能。

◇ 客户： 有些客户议价能力很强，例如像沃尔玛这样购买集中度极高的公司，对于上游的中小企业甚至是大中型企业，都是话语权很大的客户。

一个市场上，高集中度的客户常是“双刃剑”。一方面他们可以给企业带来巨大的订单，使企业能够相对专注地为数量不多的几家客户提供贴身定制的服务，并通过迭代更新、持续改进，提升服务大客户的能力；但另一方面，大客户的议价权，又有可能大大侵蚀企业的利润，而且依赖少量大客户也往往让企业容易受人辖制，风险增高。

因此，企业就需要判断并决定，是寻找更多客户以分散风险，不把鸡蛋放在少数几个篮子里，还是持续提升与大客户的建设性关系，小心呵护好少数几个篮子里的鸡蛋。

◇ 供应商： 强势的供应商，也可以挤压企业的盈利空间。

越接近垄断的供应商、越拥有“独门绝技”即核心能力的供应商、越是掌握了稀缺资源的供应商，就越拥有话语权和议价权。如果企业想在强大的供应商面前赢得更多的话语权，可以先成为更好的买家，例如：付款及时、为供应商交付提供方便、参与供应商的研发过程等。但同时也需要有两手准备，防止被人“卡脖子”。华为在芯片上的长期布局，就显示了中国卓越企业的战略性眼光。

◇ 替代品： 与客户、供应商、竞争者相比，替代品是相当难对付的。因为你很可能找不到或看不到敌人和对手。替代品可能悄无声息，但却来势凶猛。

比如说，假设你原来为糖尿病患者提供胰岛素注射器，多年来你不断精进、加速迭代更新，慢慢在行业中崭露头角。但你突然发现，现在出了一款新药，服用方便，可以基本替代胰岛素的注射疗法。

再比如说，有了微信之后，我们完全可以通过微信语音或微信视频与人交流，而不见得一定要用电话来达到通话目的。还有，高铁出现之后，短途飞机航线被大量取消。高铁成功替代了很多飞机的航线。

替代品难对付，是因为你不知道它会从哪里来，它一开始常常在暗处；再说也不一定能估计它的来势。因此领导者需要时刻关注全局，特别是关注现在看起来还没有关联的新技术、新变化。

◇ 潜在进入者： 新进入的竞争者虽然处在明处，但当你看见它时，它可能已经把你吓了一跳。因为新进入的竞争者在长时间的潜伏、酝酿之后，横空出世，可能出手不凡。比如微信支付以方便、快捷等诸多优势极大地动摇了传统支付的根基。

任何一个市场上的玩家，都不会幼稚到认为别人不会进入。你做得辛苦，也许是你还没真正找到本质，缺乏最重要的洞见，千万不要假设你未来的竞争者也会去踩你踩过的那些坑，也不要假设别人也会花这么多钱，招这么多人，需要一段很长的时间才能赶上来。新进入者很可能看穿了你的弱点、产生了超越你的独特洞见；可能会用更简洁、更敏捷、更省钱的方法实现后来者居上、弯道超车。这种残酷的现实，也逼迫我们经常要对自己的业务做“万米高空的鸟瞰”，不断自问：未来的竞争者将怎样来攻击我们？

波特教授的五力模型，提供了一个极好的思维和讨论框架，帮助我们对影响自身生存与发展的外部环境时刻保持警觉。

同时，这一框架，也成为企业高管对竞争环境进行动态观察和评估的工具，一个促进高层团队深度交流和沟通的方法论。

波特的理论尽管影响甚广，但也不乏批判者。哥伦比亚大学商学院教授丽塔·麦格拉斯就是其中重要的一位。

3.1.2 麦格拉斯的“竞争优势的终局”和“战略转折点”

麦格拉斯指出，时代不一样了，我们不能再用老的模型来探讨新的世界，我们也不能再过度依赖所谓的可持续竞争优势，如果我们找不到，那怎么办？

行业不再那么重要了！过去需要进行行业分析，因为很多企业与同一行业中的其他玩家竞争，而现在是在不同行业的玩家间竞争。例如，人们在iPhone（苹果）手机等产品上花了很多钱，可能就没那么多钱去买衣服、外出就餐或者旅游了。事实上，iPhone等产品是在跟餐厅、服装或旅游产品争夺消费者口袋里的钱。

麦格拉斯认为，未来成功的企业，并不一定是那些找到了“可持续竞争优势”的企业，而是那些善于找到新点子、将这些点子变成商业概念，并加以落地实施的企业。当然到后来时机成熟时，还要与原来的业务“断舍离”。

因此，未来企业既需要建立强大的前端，不断探索和孵化新业务，又要持续建设和优化后端，对不合适的业务进行“断舍离”式的手术。这样的新陈代谢、吐故纳新，才能使企业持续升级。

麦格拉斯强调，新时代的竞争需要领导者极度关注信息的快速传递，特别是内部信息的快速传递。过去管理者和领导者会对下属说“不要只告诉我问题，要给我答案”，而今天和未来就不能这样，应该“一有问题就要马上彼此沟通，即使还没有想好答案”。整个组织需要变得更加坦率和直接，敏捷地应对现实。

麦格拉斯还非常关注战略与创新的融合。她认为，如今这两件事情越来越紧密地融合在了一起，企业要成为“创新能手”（innovation proficiency），就需要有创新基金、创新机制和创新人才，而且，企业需要系统性地通过创新建立竞争优势。

她进一步指出，创新过程中的一个障碍是业务领导者的KPI（关键绩效指标），特别是盈亏方面的指标。由于关注盈亏指标，企业的业务领导者在尝试新项目的时候难免畏首畏尾，因为新项目失败的可能性较高。因此有些企业的CEO就会配置创新基金，如果创新项目失败了，损失不算业务部门和业务领导者的；而创新项目成功了，成绩就算相关业务领导者的。

麦格拉斯在2019年的新作《见微知著》（ Seeing Around Corners ）中，特别强调了战略转折点（Inflection Points）的概念。

其实，“战略转折点”这个概念，并不是麦格拉斯发明的。英特尔（Intel）已故前CEO安迪·葛洛夫（Andy Grove）在他著名的《只有偏执狂才能生存》（ Only the Paranoid Survive ）一书中就提出了战略转折点这个概念。他认为，在战略转折点上，旧的战略地图被新的地图所代替，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不能成功找到并跨越这个转折点，那你的企业就会先上升到某个高位，之后滑向低谷。

应该说，安迪·葛洛夫本人就经历并成功领导了几次战略转折点的跨越。

最著名的那次就是英特尔毅然决然放弃存储器业务，转向微处理器业务的过程。存储器曾经是英特尔的命根子，虽然受到高质低价的日本存储器厂商的猛烈攻击，但真要放弃存储器业务，对于英特尔的中高管们来说还是很难想象的。历史上曾经有过一场著名的对话：

时任CEO的安迪·葛洛夫和英特尔大名鼎鼎的董事长戈登·摩尔（Gordon Moore，英特尔创始人、摩尔定律的提出者）一起讨论公司未来。他问董事长：如果我们被干掉，再换一帮人来领导英特尔，他们会怎么做这个决定？摩尔犹豫了一下说：他们会放弃存储器业务的。葛洛夫说：那为什么我们不从这扇门走出去，然后回来自己动手？之后的故事大家都知道了，英特尔放弃了存储器业务，大力投资、不断升级微处理器的技术，并与微软合作形成Wintel联盟（Windows+Intel体系结构），成为PC时代的独领风骚的“双雄”。

但这对PC时代耀眼的双雄，却没能及时预见或迅速跟进移动互联网的战略转折点，因而在移动互联网的爆炸性增长中屡屡踏空，直到微软的萨提亚·纳德拉2014年上台，大力推动“移动为先、云为先”的转型变革获得成功，才使微软市值突破万亿美元，重新走上全球舞台中心。

很多聪明绝顶的世界级企业最高层领导者，为什么会在战略转折点到来之际看走眼、踏错步，从而遭遇重创甚至灭顶之灾呢？柯达、摩托罗拉、诺基亚这些血淋淋的断崖式衰败的故事，其原因已经有过大量分析与会诊。但重要的是：未来如何避免这种灭顶之灾呢？

对此，麦格拉斯则提出了“到边缘去”的建议。她这里说的“边缘”有非常丰富的多重含义。“边缘”可以是黑白、好坏、胜负、输赢的临界点，也可以是战场中最关键的前线，是“听得到炮火声”的地方，甚至是决定整个战争成败的节点。但麦格拉斯也发现，很多企业的高管常常只是在总部正襟危坐，高高在上地发着指令，而并没有在前线、在战场、在决定胜负的地方出现。

麦格拉斯教授提出了8条具体建议，帮助高管们能够“走入边界和边缘”，以见微知著，尽早地感知那些具有深远、重大影响的力量。

1）建立直达一线的信息流动机制，将战略制定者与一线人员链接起来

麦格拉斯认为，高管们之所以会错过战略转折点，常常是因为他们听不到来自一线那些真正了解真相的人的声音，久而久之，这些高管形成了对世界的错误认识、错误判断。

建立这种直达一线的信息流动机制有多种方式，例如，杰克·韦尔奇喜欢采用“深潜”工作方式，好比不匿名的微服私访，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，直接从员工那得到变革所需要的信息；IBM的前CEO也喜欢召集所谓“深潜会议”，突破组织架构的等级约束，邀请那些对某些事情有深刻观察和洞见的人参加会议。

跨级的沟通和会议是一种好方法。当然在很多企业不少人对这类做法有担心，觉得会助长所谓的“越级管理”，破坏组织规矩。因此，麦格拉斯教授认为，最重要的是创造一种让人感到安全、放心的方式来促进这种跨级的信息流动。例如，有的公司用电脑随机选人，邀请基层和中层干部与高管一起吃早餐；有的组织要求高管每季度要有一天在一线门店干活；还有的企业要求高管每月汇报从与客户的直接接触中得到的一手信息，等等。

2）尽全力鼓励并促进团队和组织的多元性、多样性

多样性可以是种族、地域、出身、教育背景、社会地位、经济条件、语言、文化、个性、思想和价值观等多个维度意义上的。拥有多样性的团队和组织，通常氛围宽松和开放，各种思想可以自由碰撞，这对发现新现象、解决新问题有极大的好处。

但不同组织中的领导者，用人难免有偏好。麦格拉斯举例说，曾有一段时间，Facebook（脸书）的创始人扎克伯格发现身边的高管都毕业于“常春藤”学校，而这些人容易有类似的成长环境、生活方式，甚至人生观和价值观，这让他们难以去想象Facebook所链接的几十亿人中大量“其他类别人”的生活形态，造成了这些高管们的盲区，也成了Facebook的盲区。

在我们国内，不少企业的CEO也有这种用人偏好，造成物以类聚、人以群分的现象。例如，我们曾耳闻某位CEO明确地说：“我就不喜欢用那些喜欢说话、夸夸其谈的人。”也有CEO说：“我就欣赏毕业于北大清华的高管。”还有一位CEO甚至带着明显的偏见说：“我就不请有‘苦大仇深’成长背景的人，这些人常常心理变态。”我们也不时观察到，有些公司用人有地域偏好，尽量不招非本地的；也有的公司不但领导团队是清一色的男性，甚至在整个组织中男性都在数量上占压倒多数。这些用人方面的喜好、短视甚至偏见，阻碍了团队甚至组织的多样性和多元文化的打造，放大了自己的盲点，也限制了自己对世界实施“广角扫描”的能力。

3）用深度思考来决策高风险、难逆转的事物，用敏捷、赋能的小团队进行低风险、可逆转的创新

麦格拉斯在《见微知著》一书中指出，亚马逊创始人贝索斯把决策分为两种：高风险、难逆转的决策和低风险、可逆转的决策。在亚马逊，贝索斯大力推动以小团队进行低风险、可逆转的决策并采取行动。他充分授权10至12人的小团队对低风险、可逆转的议题进行快速决策和推进，而不需经历庞大的官僚体系的审查。这在很大程度上冲击了大型组织的官僚体制，提高了组织的敏捷性。

但麦格拉斯也指出，如果这套做法轻率地被用到高风险、难逆转的决策上，也可能会带来重大问题。她认为，Facebook可能过度赋能了那些敏捷小团队，因此造成了前段时间爆出的数据安全和竞选受到恶意干预的重大事件。

4）把收集自一线或“边缘”的声音和点子工具化，通过“下小注”式创新，在全公司推动组织学习

这里，麦格拉斯教授举了Adobe的例子。Adobe创造了所谓的“散打计划”，向全公司征集点子和建议，这些点子和建议真正体现了“智慧在民间”的道理，但通常因为等级森严和部门墙，因此难以脱颖而出。

这一计划是Adobe的首席战略官和创意副总裁伦达尔提出来的。在Adobe从包装软件到云软件服务模式转型过程中，伦达尔仔细研究了公司究竟是如何进行创新活动的。他访谈了非常多的员工，发现这些对客户有洞见、有创新想法的员工在组织中遭遇了很多挑战：产生创意不是问题，问题在于要和整个官僚体系做斗争以获得支持并采取行动。于是他设计了所谓的“散打计划箱”工具。

任何人都可以申请一个“散打计划箱”，里面有一些创意小文具，有巧克力，有10美元的星巴克赠券，但最重要的是里面还有一张1000美元的花旗银行预付劵，你可以自行决定如何花这笔钱而不需领导批准或填报账单，爱怎么花就怎么花。

每个员工都可以申请这种“散打计划箱”来尝试一个新点子，没有期限，没有成果也不会有惩罚。

公司鼓励（但并不强求）申请“散打计划箱”的员工参加一门为期2天的创意课，帮助他们理解如何把创意变成现实。Adobe的“散打计划箱”还设置了六道“打怪通关”的环节，每关都有一些建议和问题。打怪通关成功，就能有机会向最高管理层沟通他们的创意，并得到一个“蓝色散打计划箱”的奖励。

这一计划看起来是化整为零，把一笔钱分成多份，好像在组织中创建了一个风险投资机构。因为每笔投资数量较小，因此可以向公司内部广撒种子，让有创意和冲劲的员工放开了尝试，相当于广泛地“下小注”，希望最后以小博大。这一计划显然对于组织收集微弱信号、链接前线员工、塑造创新创意文化很有帮助。

5）走出大楼，拥抱现实

麦格拉斯的第五条建议比较显而易见，走出大楼、走向一线、拥抱客户、拥抱基层员工。高级管理者和领导者需要建立起这种意识，并且切实把这些与现实的交互落实为行动；组织也可以考虑制度性地保证高管们走出大楼，更接地气，获得灵感。

6）奖励那些有用但可能刺耳的信息

麦格拉斯提出，要创造奖励机制来收集那些有用但可能刺耳的信息。

企业固有的商业模式、成功诀窍和领导偏好，以及伴随而来的绩效目标和激励手段，都有可能屏蔽甚至打压一些虽有价值但可能令人尴尬、惹人讨厌的信息。

几年前，百度竞价排名机制因为存在付费竞价权重过高、商业推广标识不清等问题，影响了搜索结果的公正性和客观性，因而严重误导了消费者。试想，百度的商业模式，一定会以绩效指标和激励机制加以强化，使得内部员工即使发现了严重的问题，也很难或者不愿意向上反映。但与其被动挨打，还不如鼓励自我揭短，补好自己的漏洞，以防遭遇灭顶之灾。

在各类企业中，员工不愿说刺耳的真话、不愿自我揭短是很可以理解的。但员工刺耳的真话中，常常蕴藏着重大的信号和有价值的洞见。因此，组织需要通过建立奖励制度，特别是营造心理安全感和讲真话的文化，鼓励员工大胆建言甚至自我揭短。

7）避免否认

事实确实如此，我们很容易否认跟我们的直觉、心智模式相左的事物。很久以前，凯撒大帝就说过“人们只会看到自己想看到的东西”。我们很容易听而不闻、视而不见，拒绝我们已经看到、听到但与我们认知相悖、与我们心愿不符的事物。而这些我们拒绝或否认的事物，很有可能蕴藏着战略转折点的微弱信号。

8）与未来对话

科幻小说作家威廉·吉布森说过：“未来已来，只是分布不平均而已”。麦格拉斯教授也提出，我们需要不断寻找与未来对话的机会。

比如她说，如果我们希望知道十年后20多岁的人如何思考、如何看待世界，我们就应该开始找现在只有10岁的人去对话。此外，在任何一个大会上，都有人会讲可能会对未来有价值的观点和看法。

麦格拉斯教授还特别举了一个例子，她在哥伦比亚大学的同事佛兰克·鲁斯发起了一个“数字化讲故事”项目，专门探索数字科技如何影响我们分享故事、电影、体验的方式。鲁斯还创建了一个比赛，让全世界运用数字技术来记录和传播的弄潮儿、先驱者都来参加比赛，从这些参赛项目和参赛人才中，你就可以看到未来。

麦格拉斯教授反复强调的是，未来不是突然到来的，战略转折点也不是突然降临的。我们需要跟未来对话，去采访那些刚刚开始的人和事。这样才能先人一步地感知到未来的微弱信号，以及其中酝酿着的可能的战略转折点。

她还打比方说：雪是从边缘开始融化的；那些可能对你的业务发生重大影响的力量，正在边缘处孵化。因此，要走向边缘，见微知著，力争占得先机。

3.1.3 钱金的“蓝海战略”

2019年，Thinker 50组织把战略管理著名学者钱金（W. Chan Kim）选为“全球50大管理思想家”头牌，为什么？

钱金是INSEAD商学院的战略与管理学教授。最为人称道的是他和合作者莫博涅在2005年提出的“蓝海战略”。

钱金和他的合作者认为，大部分企业都在“红海”拼死厮杀，度日如年。

所谓红海，就是已知市场、已知客户、已知行业竞争规则、有明确行业边界的领域。在红海中，参与的竞争者都试图打败对手，甚至打死对手。它们的出发点主要是获得更大的市场份额。

而所谓“蓝海”，就是尚未存在竞争或剧烈竞争的新市场，是目前可能还不存在的行业，是未知的、尚未被侵入的市场空间。你抓的是新客户群体，满足的是新的客户需求。

蓝海战略的特点是创造客户需求，而不是与竞争者拼抢客户。 因此，实施蓝海战略的企业可以取得盈利的快速增长。

孟加拉国格莱美银行的小微贷款，也许是“蓝海战略”的一个很好的例子。大多数银行更愿意跟有钱人、有资产的人做生意，而格莱美银行发现了新的客户：那些赤贫如洗的农民，他们需要一些钱去做小本买卖或从事农业生产，但他们没有信用、没有抵押品，本不是银行的目标客户，也不存在穷人金融服务这个市场。格莱美银行发现了这类客户，找到了这个市场，通过巧妙的模式设计，成功实施了自己的“蓝海战略”。

钱金指出，开创蓝海的方式有两种：开创全新的行业，例如网上交易平台；或者改变行业的边界，从红海中开辟出一片蓝海。

红海战略，就是和竞争者拼个你死我活，最后甚至可能同归于尽。因此钱金也批评了“竞争优势”的概念，因为这样的主张造成企业不断致力于在竞争中打败对手。

而蓝海战略，就是不和你争，你打你的，我打我的。这正应了老子的智慧：夫唯不争，故天下莫能与之争；也应了孙子兵法的智慧：不战而屈人之兵，善之善者也。

据钱金说，蓝海战略是基于100多年的数据，通过对超过30个行业的150多个蓝海案例进行深入分析和研究提出的。每过10年、20年或者30年，都会有新的行业产生，美国的行业分类法也因此不断地迭代更新。从这些层出不穷的新行业中，可以看到一片片蓝海被发现、被创造、被服务。

钱金也提出，以企业和行业作为分析单元是错误的。根据蓝海战略的思维， 最恰当的分析单元是战略举措 ，就是为推出创造性业务而采取的行动。企业难免起起伏伏，难保永远优秀或卓越。从汤姆·皮特斯的“追求卓越”，到吉姆·柯林斯的“基业长青”和“从优秀到卓越”，我们看到很多卓越企业现在都不行了。但这些企业曾经辉煌过的阶段，它们所采取的很多战略举措，确实是通过实施蓝海战略取得卓越业绩的。

我们认为，企业和行业分析仍有其价值，但分析战略举措确实为我们提供了一种重要的思维方式、一个新的切入视角。处于不同阶段、不同类型的企业，都可能有令人称道的战略举措。阶段性的胜仗、局部性的胜仗中都可能蕴藏深刻的洞见、精妙的设计和伟大的将领。

钱金还提出了蓝海战略背后的逻辑。他指出，蓝海战略并不一定依赖技术创新，而是常常运用已有的技术；企业也无须进入自己不熟悉的领域来开创蓝海，很多蓝海战略的实施者确实就在自己原有的领域实现了价值创新。钱金和他的合作者反复提到了加拿大“太阳马戏团”的案例。

曾几何时，马戏行业长期不振，一方面受到体育赛事、电视、电子游戏等新兴娱乐方式的冲击，另一方面动物和明星的表演成本愈来愈高，行业吸引力变得越来越差。

但太阳马戏团却异军突起，业绩骄人。为什么？他们自己说是“重塑了马戏表演”！怎么重塑的？太阳马戏团根本就不与传统马戏团竞争，不去拼命厮杀争夺更多的马戏观众。

太阳马戏团找到了一群新客户，一群已经不看马戏，而是热衷于看电影、看歌剧、看芭蕾舞表演的成年观众。他们更有钱，可以支付数倍于传统马戏的票价。

找到原来不是客户的客户群体，这个概念很好，但说说容易，做起来何其之难！太阳马戏团是如何做到的呢？

太阳马戏团独辟蹊径，他们没有找更有名的明星，没有找更搞笑的小丑，也没有全世界寻觅奇怪的动物（在动物保护组织的抗议下这事越来越难了）。他们重新定义了什么是马戏。他们在向成年观众提供马戏表演的乐趣和刺激的同时，加入了戏剧的情节表演和艺术内涵。

他们的马戏吸收了百老汇的做法，每场表演都有主题和情节，而且不断有新的主题和情节，这都是传统马戏表演所没有的；每场演出都配以原创音乐，用音乐来带动表演；此外，太阳马戏团还在演出中加入了创意舞蹈，大大提升了表演的观赏性，使观众不断当回头客，极大提高了收入和利润。

他们并没有摇身一变，完全脱离马戏，而是对传统马戏的内涵进行认真分析并做出取舍。他们对传统马戏的改造都是以洞见来驱动的。

例如，它们发现动物表演成本高，但观众越来越不感兴趣，很多人关注动物的待遇和使用动物表演是否道德。这样不用动物表演就会大大降低成本，且对客户体验的影响不大。但是他们保留了小丑表演，并把小丑表演改造成更有魅力和内涵的表演；同时他们把传统马戏表演的帐篷设计得非常漂亮，大大提升了观众的体验。表演中的刺激性内容分量下降但有所保留，艺术性内容占比提升。

经过这样的改良和改造，太阳马戏团降低了成本，但反而为某类客户带来了超值的体验和服务，这就是钱金所说的价值创新。实施蓝海战略的企业，一定实现了成本下降、价值提升的价值创新；也就是同时兼顾了差异化和低成本。

在战略学说中，一直存在着2E的说法。也就是企业永远都要做Exploit（榨取）和Explore（探索）这两件事。既要拼命榨取现有业务、现有客户的潜力；也要不断探索新业务、挖掘新客户。理论上，我们是需要“两手都要抓，两手都要硬的”。但事实上，我们要么过早地放弃了“榨取”的策略，即过早地放弃了挖潜的功夫，太早“移情别恋”，这山望着那山高；要么在“探索”方面过于保守，或者缺乏章法，乃至损兵折将，又增加了未来探索式创新的心理成本。

太阳马戏团的例子给了我们很大的启发：不跟传统的竞争者在同一个竞技场上死拼和纠缠；而是另辟蹊径，找到新的客户和他们新的痛点，然后改造产品和服务，最后造出既不是马戏、又不是歌舞剧、也不是芭蕾的“三不像”的新物种。这种变革和创新，因为敢为天下先，一下子征服了一类客户，让太阳马戏团声名大振，也一定程度上阻击了后来的模仿者。用钱金的话来说，这类实施了蓝海战略的企业，一般可以在10至15年里坐享收益，而不会遇到具有实质性意义的挑战。

江山代有人才出，各领风骚数百年。在疫情的影响之下，太阳马戏团遭遇了重创，已有裁员95%和破产的消息传出。经历了多年的辉煌之后，太阳马戏团是否也到了战略转折点，需要凤凰涅槃，浴火重生？

3.1.4 罗杰·马丁的“赢战略”

罗杰·马丁（Roger Martin）曾是多伦多大学罗特曼管理学院的院长。他近年来常在Thinker 50名单上名列前茅，2017年还力拔头筹。

马丁教授提出了“整合思维”（integrative thinking）理论，这是他对管理学的重要贡献。

整合思维是指在思想意识中同时拥有两个看来是相互对立的观点，然后加以融合，创造出一种更好的解决方案。

马丁教授也把这种整合思维运用到战略思考、战略规划过程中。

在马丁教授看来，重要的是要把问题变成选项，要充分地考虑不同的可能性。很多领导团队都会深入考察3到5种可能的选项，至少要提供两种新的可能性，否则就无法进入真正的战略制定过程，也就是说，如果团队根本就不面临抉择，当然会延续现行做法不变。

马丁曾经举过宝洁当年的例子，来阐述战略中的整合思维。

曾几何时，宝洁希望成为全球美容护肤品领域的巨头，但却缺少一个厉害的护肤品牌。当时，玉兰油还是一个属于低端市场和成熟消费者的小品牌。

宝洁应该怎样做呢？是花大气力提升玉兰油的品牌实力，使之能与欧莱雅、娇韵诗等品牌匹敌；还是花大价钱（比如几十亿美元）去收购一家现有的大品牌？这就是战略抉择中常常会遇到的两难问题。当时宝洁就提出了五个不同的选项，通过辩论和验证，最后做出决策。

马丁教授的战略管理框架，在他和宝洁前董事长雷富礼合著的《宝洁制胜战略》中得到了非常好的呈现。

马丁教授等的战略五步法非常简单、易懂，方便操作。在一个日益复杂的世界和企业经营环境中，能够找到一个简单并且容易操作的战略讨论模型是一件莫大的好事。这也是为什么我们在实战过程中常常推荐马丁教授的“赢战略模型”的重要原因。

马丁教授的战略框架强调选择，战略就是选择。他的框架围绕着五大问题也就是五大选择展开战略思考。用他的话来说，他的战略框架，就是五大选择、一个框架（或模型）、一个流程。这五大选择或五大战略问题分别是：

这五大问题看起来简单易懂，因此很受高管团队的欢迎。当然，要真正回答好这五大问题，需要周到设计、有效管理一场集体性的讨论和辩论过程。

很多组织及其高管团队对第一个问题就很难达成共识。到底什么是 整个领导团队和整个公司的雄心和目标 ？这个问题其实反映了每个高层团队成员内心的火焰、冲动、对整个世界的看法、对自己企业的现状的认知等；同时也映射出每位高管个人的激情所在，以及每位高管与这个组织的情感链接。

在实际的辩论中，不少高管用了这样一些词来描述自己对公司的雄心：最大、最强、最赚钱、市场占有率最高、增长最快、市值最高，等等。也有一些高管会用到一些充满理想色彩的词来形容他们的雄心：伟大的企业、最受客户青睐的公司、改变世界、行业的领导者、行业的颠覆者，等等。

这样的讨论，在高管团队的层面，有助于重温甚至刷新企业的初心、使命和目标，是一家企业常常需要做的事情。企业的一把手也可以通过这个过程，既刺激并升华自己和整个团队的雄心，又观察或感受整个班子与这家组织内心的链接，还有机会看到团队成员的格局、站位和眼界。

你的战场在哪里？你选择在哪里竞争？ 这个问题，问的其实就是你的战略的边界。

首先，战场并不只是一个地理概念，而是有多维度的含义，可能包括地理位置、细分客户、产品/服务类别、价值链上的位置等。同样是药企，可以只做药品的研发，也可以只做药品的分销和推广，当然也可以全价值链地进行药品的研发、制造、分销和医疗服务。

这一问题对很多企业来说并不都是显而易见的，企业高层对此常常分歧很大。这种分歧，反映了高管团队成员对市场机会和企业自身能力的综合判断，也反映了他们对企业未来的不同看法。高管团队成员各自的个人兴趣和经历、业务专长、当前或将来可能承担的责任，对他们如何回答这一问题都会产生影响。

显而易见，对于一家企业来说，选择战场可能是最重要的决定。战场的选择，很大程度上影响了企业的资源投入和商业模式。环境可能发生剧烈变化，因此关于战场选择的讨论不可能一劳永逸。

事实上，一家敏捷有活力的企业，需要经常性地在高管层面进行“在哪里竞争”的讨论。

选择了战场之后，不管看起来是红海还是蓝海，企业要决定的是 如何去赢 。“在哪里竞争”和“如何赢”这两大问题，是紧密相连的两大问题，无法脱离彼此单独存在。因此在讨论如何赢的过程中，企业及其领导团队也时不时会重新检视一下在哪里竞争的问题。

关于如何赢的辩论，常常是最激烈的辩论！

为什么关于这一问题的辩论最激烈？因为在很多公司中，很多人对如何赢的思考常常千差万别，公说公有理、婆说婆有理，这是一场理性与情感纠缠在一起的辩论。但事实上，高层团队对这一问题能够吵起来、辩论起来反而是好的，怕就怕辩论不起来，最后只能靠一把手来拍板。

如何赢？是否比别人做得好一点就可以赢？是否比竞争者更快、更便宜、质量更好、服务更周到就可以赢？在这个大家都在“比学赶帮”、如饥似渴地探索最佳实践的世界里，永远都会出现你强我更强、你贱我更贱的玩家。这也是为什么这么多的企业其实都生活在水深火热的红海里的原因。

因此，“与其更好不如不同”就变得更为关键。一家企业如何以独特的方式，为客户提供独特的价值，常常可以左右成败。但往往就在这点上，很多企业和企业的高管常常很难说出自己的企业如何提供以及提供了怎样的独特价值。

马丁教授指出，在“如何赢”这个问题上，企业需要遵守以下几条原则：

◇ 即使现在还没有找到真正独特的“如何赢”的战略选择，还是要努力去找；现在没有，并不意味着你不能创造出独特的“如何赢”的战略选择！

◇ 如果千方百计上下求索而未果，那就要考虑离开这个战场，去寻找一个新的战场；

◇ 把“如何赢”与“在哪里”结合起来研究，让两者互相强化，这样才能为企业创造出一个强大的战略核心；

◇ 不要假设行业大局一定不可改变。行业中的玩家做出怎样的选择，事实上会改变大局，行业状态是可以改变的；

◇ 在哪里、如何赢，不只是前端客户界面的事情，中后端如职能部门都要这样去想问题、做抉择；

◇ 如果已经胜券在握，就制定游戏规则，并且更好地玩好这一游戏；如果赢不了，就要改变游戏规则，创造新规则。

马丁教授的“赢战略”的第四个关键问题是，决定了在哪里竞争和如何赢， 你需要拥有怎样的能力 ？

有了能力再打仗，还是为了打仗去培养能力？这是一个先有鸡还是先有蛋的问题：你是应该从现有能力出发去规划在哪里竞争及如何赢呢？还是决定了在哪里竞争和如何赢之后再考虑能力问题？马丁教授和他的合作者，宝洁前董事长雷富礼是这样看的：应该从企业的雄心和目标出发去思考并构建能力，因为现有的能力不一定是客户与市场所需要的，现有能力也不一定是未来竞争所需要的。因为你的战略（在哪里竞争、如何赢）是独特的，因此你的战略能力也应该是独特的，超越竞争者和超越竞争的。因为你拥有独特的战略能力，那你就一定拥有独特的企业经营活动，能在这些独特的经营活动中体现出你独特的能力。

全球运动品牌Nike的“赢战略”的一个关键点是品牌创造和建设。Nike通过邀请杰出运动员代言品牌，让网球、篮球、田径等运动场上活跃的世界顶级运动明星都穿戴Nike的装备。Nike拥有全球最强大的发现未来运动明星的能力，拥有强大的运动员数据分析能力以及与运动明星建立长期伙伴关系的能力，会长期收集、跟踪、分析运动员数据，并与高潜力的未来运动明星交往和互动。这些活动的高质量完成，这些活动所积累的知识和能力的持续升级，造就了Nike强大的品牌能力，成为Nike“赢战略”中的核心一环。

得益于杰出运动明星的代言计划，Nike找到了与全球顶级运动员进行深度交流的机会，为Nike产品设计提供了大量的灵感和洞见，事实上加持并强化了Nike的产品创新能力。Nike强大的品牌建设能力和产品创新能力互相加持、相互强化、相得益彰，为Nike创造了可持续的成功。

因此，在确定了在哪里竞争、如何赢之后，企业需要持续创造、建设、优化、升级独特的、能够互相强化的能力群，通过这些“组合拳”，形成自身独特的“撒手锏”。

“赢战略”的第五个问题是， 你如何创造管理体系，以建设并持续升级你的能力来支持你的战略 ？

如果以为明确了企业的雄心和目标、清楚界定了竞争的战场、深刻思考并创造了如何才能赢的战略要点、明确了赢战略所需要的能力，就意味着万事大吉、百战百胜了，那就真的太天真了。

如果没有有效的管理体系，不断地升级“赢战略”所需要的核心能力，企业再好的战略思考和共识都是空中楼阁、纸上谈兵。

但需要如何建设管理体系，才能强化并持续升级能力呢？亚马逊创新管理体系给了我们极大的启发。

毫无疑问，亚马逊是全球最富创新精神的公司之一。强大的创新能力使亚马逊持续推出新的产品和服务：Kindle阅读器、云计算、Prime金牌客户服务体系、无人驾驶供应链、Alexa智能语音助手、亚马逊流媒体影视节目、Amazon Go“即拿即走”实体店，等等。这种强大的创新能力靠的绝不是一个简单的流程或什么创新部门，而是一整套组合拳式的创新体系和亚马逊强大的创新文化的有机融合。例如：

1）亚马逊的创新文化：

◇ 每天都是第一天，创业创新永远在路上。要永远抱有第一天创业时的激情和对未来的憧憬、无与伦比的动力来面对今天的工作！每天都清零、都去创业、创新！

◇ 客户痴迷文化：对于亚马逊来说，创新的出发点应该是客户，创新的终点也是为了客户；为了客户，亚马逊可以说是无所不用其极。当一款产品被两个不同客户抱怨，前线人员马上可以决定下架；亚马逊对领导者的14条要求中第一条就是“客户痴迷”；另外亚马逊有一套“空椅子”的做法，开会时放一把空椅子，好像客户就坐在上面，每讨论一件事都会问问客户会想什么、会有怎样的反应。

2）亚马逊创新组织：

◇ 两张披萨的小团队：亚马逊强调敏捷小团队的模式。每个团队规模最好不超过6至8人，能够用两张披萨饼喂饱。这样的小团队没有太多的扯皮和官僚作风，行动快、掉头方便，大家都会有点自己做老板的主人翁精神；

◇ 招聘过程中的“抬杠者”（Bar Raiser）：所谓“抬杠者”，主要目标是持续提高新招人员的水准。抬杠者可以否决录用的决定，要确保新招聘入职的人至少超过现有团队的中间水平；

◇ “两个比没有好”：允许两个团队搞出一样的或高度接近的东西；

3）亚马逊创新机制：

◇ 亚马逊的“创新飞轮”理论（见上图），其源头是强调客户体验，任何事情的出发点都是客户体验，好的客户体验带来客户流量，客户流量产生更多的业务，增加了客户下单，因此也集成了更多的供货商为客户提供更多的选品；在管理体系上的投入和大量的集成采购能降低商品的成本、提升效率，让客户获得更低的价格和更好的服务，从而形成了一系列完美的客户体验，由此进入下一个更高层次的循环；

◇ API授权：贝索斯要求整个软件团队在搭建应用程序的时候，必须向其他团队通过API公开数据和功能。这样，团队间可以快速、灵活地通过API调用其他团队的服务、数据，促进组织内部的迭代更新，实现协同与敏捷；

◇ “新闻稿”：亚马逊员工有一个创新点子需要投资立项时，首先要就这个点子写出“新闻稿”，要明确地写出这个点子或项目对客户到底有什么价值，为什么值得做。因此亚马逊的任何一个创新，都是从消费者真正的需求出发进行逆向工作的。

以上介绍亚马逊保持创新能力的实践当然不是全部，但至少可以看到亚马逊是如何系统性地强化和升级自己的创新能力的。

归纳一下，马丁教授和他的合作者的“赢战略”模型，通过对下列五大问题的深入思考、讨论和实施，不断升华战略思维和战略思维的能力，以促进企业的可持续成功：