迈过五道坎，组织走过的实际上就是从战略思考到真正推动战略实施的过程，这是一段充满挑战的道路，它在企业发展的过程中不是一次性的，是循环往复的，也就是说，战略的挑战是永存的。中国企业在过去20多年间，在战略管理领域有非常多的创新实践，积累了大量成功的案例和失败的教训。每一个参与者也在这种挑战性的经历中体会着自身成长的快乐与痛苦。从思考到落地的战略循环，也是一个从“脚下”迈向更美好的“远方”的征程。

本书涉及一些重要概念，大家平时频繁地听到和用到这些词汇，但也常常有各自不同的释义和解读。为便于阅读、避免混淆，我们在这里开宗明义地界定、澄清我们所理解和定义的以下几个概念，包括它们的所指范畴和所解决的问题，以阐释我们所理解的从战略思考到战略实施的循环。

战略四重奏 是指一个组织通过外部商业分析、竞争分析，结合内部优劣势和资源条件，构建战略、探讨和辩论战略、拆解战略和执行战略的过程。战略四重奏是从思考到实施的完整循环。战略四重奏包括战略思考、战略共识、战略解码和战略实施。

◇ 战略思考（Strategic Thinking）： 是指企业关键少数人对组织战略的核心内涵进行思考和探索的过程。它解决的是战略的宏观问题。

◇ 战略共识（Strategic Alignment） ：是指企业高层团队（尤其是一把手与高管团队，有时也包括关键中层）通过集体探讨、辩论和沟通，实现对战略的认知和承诺，是高层团队“拉齐”的过程。它解决的是战略“中观同频”的问题。

◇ 战略解码（Strategic Decoding） ：对战略进行分解和具体化，并确定相对近期的时间表、资源分配、责任分工的过程。它解决的是战略的微观问题，也就是战略如何层层拆解，确保“上下同欲”的问题。

◇ 战略实施（Strategic Implementation） ：是指把战略和日常的工作、财务的预算、经营计划和考核激励机制挂钩，让战略真正落地，而不是战略和日常经营两张皮。它解决的是通过复盘调整、考核激励等相对体系化的过程和途经，实现战略落地，把事干成。

在这个循环中，战略思考、战略共识、战略解码、战略实施是个大体的顺序，但并非一成不变的单向流程。战略四重奏之间没有泾渭分明的分割线，也没有严格意义上的先后顺序。我们发现，实际操作中各步骤之间不时交叉重叠、模糊纠缠，甚至来回反复，也是正常的，甚至是必要的。

比如：关于战略的思考本就是绵延不断的、持续的、动态的、贯穿在整个循环中的，很难说在一个特定的步骤内把战略思考完，就再也不去想它了。

再者，“战略思考”和“战略共识”这两个步骤之间，尤其没法明确地分割开来。本质上，战略思考的同时，也在小范围内（尽管范围确实极小）建立着初步的共识；而尽管战略共识的核心目的是让高层团队“拉齐”对战略的认知和承诺，但其实也是在更大范围内做着群体性的思考。这个过程很可能再度激发大家的思考、启发新的思路，再度修正、调整、优化、丰富，甚至重塑前面已经成型的组织战略。甚至有的企业在第二步（战略共识）过程中，大家热烈地争着吵着，把事情越辩越明了，连发起议题的一把手也感觉进入某个新领域的时机尚未成熟、组织的资源和能力也远不能支撑，结果，索性返回第一步，重新开始思考。但这个过程绝不是在白费工夫，大家经历了深入的探讨，把一些该做、不该做的事情想得更清晰了，也建立了更深的共识——所谓战略，不就是关于“取与舍”嘛，弄明白这个就很值了。

又如：战略解码时，我们一边层层拆解、明确具体行动计划，一边其实也是在进一步强化和夯实大家对事情的共同认知，即深化共识。

再如：在战略实施的漫长过程中，事物在发生各种变化，我们更是需要定期或不定期地回顾检视，动态调整具体的实现思路、细节的行动计划……同时，也推动新一轮的战略思考（但这就是在一个更新也更深的层面上思考了）。

那么，战略四重奏与企业的使命和愿景又有什么关系呢？管理学大师彼得·德鲁克曾说：“使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。”通用电气前CEO杰克·韦尔奇也说过：“有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间建立一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感觉到自己是伟大事业的一部分。”在如今的VUCA时代，越来越多的企业关键人才不仅希望把工作做好、达成目标，更追求价值和意义，拥有更强烈的使命感和改变世界的决心和自信。拥有清晰的使命和初心的公司，在战略的选择上更果断，获得公司内部认同的程度更高。所以，当我们讨论战略四重奏时候，起点应该是公司的使命和愿景。

很有意思的一件事情是，我们曾经合作的客户很容易就能说清三年的目标是什么、十年的愿景是什么，而对长期驱动的使命反而不能说得很清楚，或者说法经常发生变化。这种现象本质上体现了一种“以我为中心”的态度。所以“我想创办什么样的企业”“我想达到什么目标”之类跟愿景相关的描述更容易提出，而使命是为他人做什么、为社会做什么、为其他企业做什么，体现了一种利他的、以他人为中心的态度。比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，愿景是“成为一家102年的公司”。一个公司的使命是它的灵魂表述，是回答公司为什么存在、要创造什么价值。使命就像是企业这艘大船航行的罗盘，如果所指的方向是变动不居的，不够清晰坚定的，怎么能确保企业的战略方向是正确的或者是凝聚人心的呢？

所以，战略四重奏的起点一定是企业的使命、初心，然后才是未来愿景以及如何达成未来愿景的关键路径等。当然，如果公司使命经过多年的努力实现了，那么再重新提出新的使命也是比较常见的。比如，美国微软公司最初的使命是“让每个家庭、每张办公桌上都有一台PC”，经过多年的努力，这个激动人心的使命已经实现了。所以，当微软第三任CEO萨提亚·纳德拉上任后，提出了微软新的使命：“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”。福特公司、亚马逊公司都曾经在企业发展的过程中提出过新的使命。使命、愿景和战略四重奏的关系，可以参考下图：

本书的重点将聚焦战略四重奏，接下来的章节会将四重奏逐一展开细说，我们还是希望下面的表格能提纲挈领地提供一些关键信息。

简单举例来讲：

◇ 比如：联想收购IBM的PC业务时，公司内部也颇有争议，杨元庆的队伍要往前发展，就去努力说服柳传志。这就是典型的战略思考环节，在极少数人的范围内进行探讨，而议题是关乎企业长远业务组合和竞争布局的重大方向。

◇ 又如：百度要不要涉足无人驾驶？少数两三人经过“战略思考”之后，这个议题是否会被拿出来让更多人讨论，并通过搜集充分的数据、征求专家的意见，做大量的可行性分析和情景模拟……这就是“战略共识”的过程，期间需要多人参与讨论，甚至展开热烈的辩论。不少中国企业缺少这个过程，或即便讨论了，坦诚和激烈的程度也远远不够，很快就和谐地“从”了上级领导的意志。我们提倡创造环境、营造讨论的场域，支持有胜负手的激烈较量，这些是非常必要的。唯有如此，才能形成真正的共识，才能让大家对新的战略方向有真正的认同感。

备注1：

除了上述组织内部的主体人群外，还有一个重要角色/人群。在组织转型变革时，很多企业会专门成立转型办公室，或变革工作小组，或PMO（ProjectManagementOffice即项目管理办公室），也就是由一个专业而精干的全职小团队负责组织转型变革的全过程，包括日常跟进和推动。这个工作小组被赋予充分的权力和资源，往往直接向一把手汇报。有时，也会有外部第三方咨询力量加入工作小组，帮助赋能和推动。

本书中多处提到的“工作小组”，即为此意。

为了更加客观和全局地描述战略落地的步骤和重点，本文在描述战略共识、战略解码和战略实施的具体过程时，用了“工作小组”的视角进行阐述。

备注2：

本书中，企业最高领导者、一把手等称谓是相互可替换的。可以是创始人、董事长、CEO、总裁等。就是我们平时理解中的组织的最高决策者。为保持行文和表述的灵活度，我们不做刻意的统一。

◇ 再如：京东每年都进行一轮战略管理循环。战略思考、战略共识、战略解码依次进行，之后推动战略落地实施。层次分明，不同层级参与不同环节，发挥各自的作用；节奏有序，各环节前后紧密衔接，有条不紊地开展。

同样需要指出的是：在实践中，参与的人群并非泾渭分明，也无须如此。比如：在战略思考时可能邀请个别特殊的内外部角色加入；在战略共识时也很可能在中层人群中遴选数位关键人物或高潜人才，既可丰富组织的“智库”，也可历练人才。

本书主要章节结构：

第一重奏，战略思考

而战略共识、战略解码、战略实施这三重奏，每章按以下结构展开阐述。以战略共识为例： bC/LFMSeGNfjmkZNeI5Np9z+7md+kqqwq4s86GuiNdPPL/t7J2+lfc75mLeJtnfj