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人们之所以要坐下来谈判是因为存在冲突，谈判是冲突管理的一种方式，但并不是唯一的方式。为了更好地理解谈判，我们先来了解一下冲突管理的概念和方法。
面对冲突，人们只有三种应激反应：逃跑（flee）、应战（fight）或投降（give up）。这三种应激反应其实都属于情绪反应（emotional reaction），是印刻在人们基因里的一种原始本能。然而，在经过几千年社会化的过程后，人们逐步演化和延伸出更多的手段来处理冲突。于是，面对冲突，人们又多了几种选择，分别是逃避责任（evade responsibility）、妥协退让（compromise和达成共识（consensus）。我们称后三种方式为理性反应（rational reaction）。接下来，让我们一起来具体看看这些反应的区别。
图1-1冲突管理模型
逃跑。在面对冲突的时候，经过快速的心算，人们判断自己不是敌人的对手，这时候不如赶紧逃跑。显然，大家并不轻视和贬低逃跑策略，三十六计走为上策，先胜而后求战，而非先战而后求胜。在没有必胜把握的时候，不如韬光养晦、保存实力，避免头脑发热、盲目行事。
应战。如果大脑认为人们有赢的机会或者根本没有逃跑的机会，就会下达应战的指令。这个时候，我们通常有两种不同的应战方式，一种是秀肌肉，一种是耍嘴皮。
·强加于人（秀肌肉）。最爽的情况可能并不是说服别人，而是自己称王称霸。“我不要你觉得，我要我觉得。”在这种情况下，谈判等于说废话，我说什么就是什么。不过，需要小心的是没有什么是一成不变的。当今的国际形势和市场状况瞬息万变，可能都不用“十年河东，十年河西”，改天再相见时，自己就会吃下自己亲手种下的苦果。
·说服影响（耍嘴皮）。提到谈判时，人们经常会想的是自己该怎么说，甚至很多人会把谈判和说服混淆在一起，认为是相同的事情。说服是尝试去影响对方，用到的是辩论的技巧，但辩论和谈判其实完完全全是两件事情。当然，如果真的能够靠语言说服对方，那确实是一件相当划算的事情，因为这样人们实现目标的成本就是一些口舌而已。
投降。做白日梦比较爽，一直做，一直爽，可现实往往很“骨感”。谈判桌上的权力天平好像永远不会向自己这边倾斜，当人们“流着口水”从白日梦中醒来时，往往会发现，最后被迫妥协让步的那个人永远都是自己。每次从谈判桌上下来，很多人都会捶胸顿足。躺在床上后，他们的脑子中还不断浮现出谈判现场的屈辱，并暗暗发誓以后一定要伺机翻盘。
逃避责任。小朋友吵架时，如果自己吃亏了，他们通常会报告老师和家长。与这种情况类似，大人在自己解决不了问题时，往往会提起诉讼，让第三方来仲裁。这种方式看似公允，但除非万不得已，否则我绝不会诉诸这种方式，为什么呢？即使不考虑公正性问题，引入第三方仍然会导致很多不确定性。他们了解问题的方式只有当事人双方的相互表述和一些有限的调查。显然，如果采取这种方式，我对这个问题就再也没有控制权了，只能听候发落。在工作中，如果遇到棘手问题就找老板解决，那久而久之老板可能会觉得，他其实根本不需要我们。
妥协退让。“世上无难事，只要肯放弃。”当然，在谈判时，如果直接举手投降，那就谈不上策略了。很多销售人员在面对强势甲方时，通常会采取“逐步退让”的惯用策略——你压价，我就稍微让点，你继续施压，我就再让一点，一直让到对方满意或者触及我的底线为止。这等于把主动权完全丢给对方，万一遇上没完没了的对手，自己就会非常被动。不仅如此，这还会产生连带效果，鼓励对方以后继续采用这种方式。
达成共识。这似乎是一种最理想的情况，经过商议，双方围绕当下的冲突达成一定的共识，或者敲定了一致性的行动方案。归纳一下，有以下几种达成共识的方式：
·解决问题。我们可以尝试去解决引起冲突的问题，但经常的情况是我们对相关问题的定义和理解存在严重分歧。举个生活中最常见的例子，男性所理解的问题和真正让女生苦恼的问题之间肯定存在“几亿光年”的距离。因此，在决心解决问题之前，要先确认好各方对于问题的理解和定义是否一致，要不然容易牛头不对马嘴，搞了半天原来大家是在平行的两个空间讨论完全不同的问题。
·折中方案或谈判磋商。小时候，我天天目睹娘亲在各种讨价还价现场“大杀四方”，而我能做的只有45度角仰望。现在，如果让我和我妈比试一下讨价还价，我一定还是会惨败而归。“等等，你不是谈判专家吗？那我们这本书岂不是白买了？退货！”我想这里可能有些误会，后面我会跟各位读者详细解释一下谈判磋商和讨价还价的区别。
这里让我来举个例子：有个学员来找我咨询，他是一名销售人员，他当时的主要问题是和公司在销售提成比例上产生了分歧他本身的职位是大客户经理，但公司调整了其职责，让其在新一年中去开拓新客户，其相应的激励方式也由奖金制变成了提成制。做过销售的人都知道，这其实是一次非常大的职能转变，要从farmer（守成者）变成hunter（开拓者）。在工作职责上，这名学员对公司的安排并没有太大的异议，问题的关键是公司给他的提成比例是销售额的5%。他自己估算了一下，按这个提成比例和销售目标，他年终拿的奖金可能还没有去年多，因此他向公司提出需要10%的提成。公司没有同意，而这也就是他来找我的原因。他告诉我说，公司认为新业务的毛利水平一般不高，按照这样的销售提成比例，公司可能会面临亏本的风险。他和公司从年初就开始协商这个问题，但现在快到一季度末了，还没有达成共识。我当时问了他一个问题：“公司要求的最低毛利水平是多少？”他说：“20%。”于是，我建议把提成比例按毛利水平切碎，于是我和他一起设计了一个销售提成阶梯方案。
表1-1被切碎的提成方案
这名学员把这个阶梯方案递交给公司后，没想到老板立刻就同意了。“嗯，这样没问题，就这么办吧！”这名学员事后兴奋地向我描述了老板当时的反应。
其实，这名学员过来找我时就知道，10%可能拿不到，那么在这样的情况下有没有机会跟公司谈到6%或者7%呢？这其实就是谈判和讨价还价的主要区别。
讨价还价时，双方其实一直处于冲突空间中，焦点通常都在双方有冲突的事项上。最终的结果可能是一方完胜，一方完败。这种情况完全是一种实力的较量，“谁的胳膊比较粗就按谁的办”；或者双方各退一步，达成一个折中方案，但双方其实都不会满意这种方案，因为谁也没有拿到自己想要的东西，并且都做了不得已的妥协让步。谈判磋商则通过引入变量，甚至把现在的常量切成变量（比如上例当中的业务毛利率），从而把双方从冲突空间转移到了非冲突空间。
谈判其实是一种升维思考问题的方式。如果双方在一维空间或二维空间里有冲突，那可以通过引入更多变量的方式让双方进入高维空间，尝试在高维空间中找到解决问题和化解冲突的方法。好了终于正式进入到我的专业领域了，对我来说，谈判实际不是一种说话方式，而是一种思维模式。
总结一下，谈判只是人们处理冲突的一种方式。如何化解冲突，所有人还是要结合当时的实际情况做最合适的选择，我的建议是，每个人仍然可以尝试从“说服”开始，因为这是成本最低的选择。不过，千万不要执迷于说服。当发现确实和对方有利益冲突而对方绝不会轻易让步时，我会尝试解决问题或进行谈判。在上谈判桌前，我一般都会做充分准备，因为我知道，我和对方都不准备空手而归。我也不会奢求全身而退，毕竟谈判是一项妥协的艺术，会有成本，会有让步。我和对方都有诉求，那有没有机会在同时满足双方诉求的情况下去达成共识呢？或者更进一步，在满足双方基本诉求的基础上，还有没有空间进行更多的价值交换呢？