把损失变成投资，收获信任

疫情期间坚持营业，除了武汉门店有两起员工在家感染的案例，华住旗下全部门店，没有发生一例感染。“这也许是上天的眷顾，更是华住科学理性地做事情的结果，也是我们综合实力的体现。”其实，季琦和华住已经做好了接受可能发生的巨大损失的准备。

疫情之初，季琦算过一笔账：正常情况下，门店一线员工每月的人力成本为6 000元左右，10万员工就是6亿元。假如疫情持续6个月，就是36亿元。如此一来，不管加盟商和华住再怎么省钱，都负担不起。所以，季琦的想法是，首先保证坚守在一线的员工的薪酬。如果疫情进一步恶化，超过3个月，用工可能需要调整，如调休、部分上班、发基础工资、暂缓支付社保等。

季琦说：“华住作为一家在美国纳斯达克上市的公司，股东对公司业绩是有明确要求的。我们旗下有那么多家酒店，不可能提供免费服务，我们扛不住。但我的判断是，如果疫情持续三四个月，按照我们的成本支出，是扛得住的。”

“既然没有钱赚，我们索性就把损失变成投资，投资员工、投资住客、投资加盟商，让他们和我们的关系更近。”季琦说，华住在疫情期间推出的所有举措，都是经过深思熟虑的，绝非意气用事的鲁莽之举，“这些投资的回报，不是金钱，而是信任。”

从2020年1月21日到3月19日，疫情对华住和加盟商的财务产生了巨大影响，全连锁损失潜在营业收入约38亿元人民币，开店亏损约25亿元人民币。但华住在疫情期间展现出来的价值观、执行力、品牌力和系统建设，赢得了包括住客、员工、加盟商、合作伙伴、股东乃至整个社会的所有利益相关方的信任，品牌资产得到了极大提升。

负责全季北京和东北市场的大区经理石小雷，对此有非常直观的感受。“2月、3月、4月，在疫情形势最不确定的时候，大家的情绪都比较低落，因为不知道疫情会持续多久。”但随后，5月、6月的时候，很多加盟商前来咨询，怎样才能加盟华住旗下品牌。

“一方面，国内疫情防控取得阶段性重大胜利。另一方面，作为行业领头羊，华住在疫情期间表现出来的责任与担当，赢得了口碑。”石小雷说，不同品牌的加盟商之间平时会通过各种方式交流、沟通，有的加盟商本身就加盟了不同的酒店品牌，“疫情期间，很多其他品牌的加盟商，对华住加盟商实名表达羡慕。”

而华住遥遥领先于整个行业，迅速反弹的出租率，更能说明问题。2020年5月25日，在古都西安举行的“行业复兴计划”启动仪式上，华住发布《安心360白皮书》，成为中国酒店行业首份防疫消毒标准。

金辉在分析了相关数据之后，语调平和却信心十足地表示：“5月19日、20日，华住已经实现了85%的入住率。尽管RevPAR（revenue per available room，每间可销售客房收入）相比正常状态还不甚理想，但目前来看，最艰难的日子已经过去。如果疫情防控持续向好，整个行业将持续反弹，而华住集团的发展会再次提速。”

到7月和8月的时候，华住集团旗下品牌的整体出租率已经达到85%~90%，9月出租率（过夜）更同比增长了1.4%。

同样在这次启动仪式上，季琦引用了尼采的名言：“那些打不倒我们的，终将使我们更强大。”

在这个频繁被“意外”和“无常”冲击的年份，在这场新冠肺炎大流行中，“事上磨炼”的华住人经受住了一切。

了解华住的人知道，“欲戴皇冠，必承其重”，这一切都是拼搏努力之后的水到渠成。

但更多不了解华住的人，会迫不及待地发出“灵魂之问”：

华住是谁？

华住如何一路走来？

华住到底要去向何方？

所有这些，要从15年前的那个夏天开始。

让我们一起穿越时光隧道，回到2005年8月。 DVZITzm63Bm/XkSDdswFigmu4+T+4yWXDxMISSBqAw4Pg3fQ39RsJRYPYq/nITcg