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经过前述辨析，我们可以认为合伙人制实际上是一种制度内核，它可以广泛适用于公司、合伙企业、个人独资企业等不同体制的商事组织。如果组织的注册形式是公司，则可以采用合伙人制；如果是合伙企业，则更容易采用合伙人制；即使是一个人独资的个人独资企业，也可以采用合伙人制。不会因为组织类型而导致合伙人制无法适用。
是否适用合伙人制，根本在于人力资本是不是企业价值创造的主导因素。如果人力资本是主导因素，那么企业就适合采用合伙人制。如果人力资本不是主导因素，则不适合采用合伙人制。至于能否采用合伙人制，则需要结合实际控制人意愿、企业业务状况等综合考虑。
相对而言，以下5种类型的企业特别适用合伙人制。
（1）知识型的企业。这类企业需要不断创新，员工的技能、投入度、创造性、学习力等是影响企业成败的重要因素。有态度有能力的员工天然就是合伙人，企业需要他们的能力和投入来创造价值。如果企业不采取合伙人制，而让资本来主导，结局很可能是员工丧失主动性和能动性，企业逐渐从平庸走向消亡。
（2）业务不确定性强的企业。业务不确定性强，企业就需要面对授权、风险、自主创新、主动协同等管理问题。一线员工要有决策权，能灵活地服务客户，并享有与之匹配的回报。企业也希望尽量降低管理风险，从而将责任和收益都让渡给他们。因此，业务不确定性强的企业适合采取合伙人制。企业在初创期或者战略转型期都会面临不确定性，有必要采取合伙人制，至少在不确定的业务层面采取合伙人制。
（3）业务多且差异大的企业。企业业务类型多且差异大，总部对各个业务加强管控，能力可能不足，管理成本高；不管控的话，又容易失控。因此一个折中的方式是让各个业务的负责人成为合伙人，总部向他们让渡管理责任和收益，业务负责人成为合伙人，能够以更强的责任心来经营业务。
（4）轻资产的企业。轻资产是一种以价值为驱动的资本战略，通过建立良好的管理系统平台，集中力量进行设计开发和市场推广，促进企业发展。最典型的轻资产企业就是互联网企业，这样的企业推行合伙人制更易成功。原因就在于合伙人的入股价格和每股收益。较之重资产企业，轻资产企业的入股价格较低，新增利润相同的情况下，轻资产企业的每股收益会更高，所以，轻资产企业更易获得合伙人的认可。
（5）平台型组织。构建平台型组织必然构建合伙人机制，两者根本不分家。从某种意义上说平台型组织管理模式=合伙人机制，只是很多时候没有出现“平台”或“合伙人”的字眼罢了，背后的逻辑完全一致，只是视角不同而已。仔细观察不难发现，凡是平台特征明显的企业，合伙人机制特征同样明显，两者相辅相成、相得益彰。
平台型组织需要合伙人，一个平台的活跃程度恰恰要由众多的合伙人来体现，平台的繁荣程度取决于合伙人的业务开展是否实现了多元化，合伙人的业务越活跃，平台越繁荣，平台价值越大，此时平台化战略才能真正实现。平台型企业的管理模式必须保障合伙人从进入到退出，从价值创造到价值评价再到价值分配，都能有明确的管理机制支撑。
一旦出现了众多的合伙人，企业自然就是一个平台，只有平台才能承载合伙的含义。
然而，考虑到各类组织具体情况的不同，并非所有企业都适合合伙人制。
一是国企不适用合伙人制。这是因为国企没有合伙人这个概念，国企打破不了体制的束缚，存在天然的障碍。拿出净利润或超额利润的一部分来给员工分红是禁止的，因为有国有资产流失的嫌疑，除非国资委认可。随着我国国企混合所有制改革的深入，国家逐渐倾向于“管资本”，在二三级公司或新业务层面也许有可能采用合伙人制。
二是衰退期企业不适用合伙人制。衰退期的企业前途暗淡，如果在这个时候采用合伙人制，就是转嫁经营风险，纯属“耍流氓”，再说员工也不会买单。除非员工中有人有能力引领企业战略转型，企业才可能会接受合伙人制。
三是控制权复杂的企业不适用合伙人制。如果企业没有强有力的实控人，控制权比较复杂，则不适宜采用合伙人制。采用合伙人制会导致企业的局面更加复杂，合伙人制中的很多设计可能也无法落地。