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顾名思义，合伙人制就是借鉴合伙企业的管理模式，将资本、技术、智力等价值创造方有效协同，实现共识、共创、共担、共享的一种管理体制。它是一个管理概念。合伙人制包括合伙人治理、选拔、管理、激励、退出五大机制，贯穿合伙人全生命周期。
以一座大厦来描述的话，合伙人制呈现出如图1-8所示的结构。
图1-8 合伙人制的大厦模型
（1）顶层是合伙人治理机制：包括对合伙人在企业治理中的定位、合伙人总体权限、合伙人与企业实控人、股东、经营层的关系。合伙人制不仅仅是激励机制，它更应该是企业的顶层治理机制，即合伙人像股东一样享有对企业的治理权，至少比职业经理人享有更大的治理权。合伙人组织依照章程或者股东权利让渡协议，行使企业治理、经营决策等重大权利，享有相应的权限，并为此承担责任。只有如此才能打造责权对等的治理架构，让更有能力、更负责的合伙人充分发挥作用。
（2）中间是合伙人管理的四大机制。
①选拔机制：指选拔什么样的人作为合伙人，以什么样的程序和方法选拔，选拔之后如何入伙等。
②管理机制：指对合伙人及其组织的管理机制，包括合伙人任用、动态考核、监察等。
③激励机制：指对合伙人实施的考核、薪酬及职业发展激励，其中考核是包括能力、业绩、价值观三个维度的综合性考核，薪酬激励一般指股权激励、增值分红权等长期激励。
④退出机制：指合伙人退出条件、退出模式及退出补偿等。退出机制是保证合伙人队伍活力的重要手段。
（3）底层是合伙文化建设机制：包括文化理念提炼、文化宣导、制度审查、文化考核等。
企业合伙人制不是简单的激励手段，而是构建新的商业文明，涉及企业战略转型、企业治理体系的优化，也涉及业务模式创新、组织和人的关系重构以及组织变革（详见中国人民大学周禹教授提出的新商业文明图，即图1-9）。
图1-9 新商业文明
（1）战略文明——走向生态战略观。战略思维要改变，要逐步从单一的竞争战略观走向生态战略观。当前企业单打独斗不再现实，你要么成为一个生态，要么加入一个生态，成为它的一部分。因此，对单个企业来讲，一方面要打造核心能力优势，一方面要建立生态优势。另外，企业内部价值链上的每一环都要合作共生，打通产业价值链，实现价值链有效运作，企业内部采用平台化模式。同时，企业的内在战略驱动力必须从过去的劳动密集型驱动、粗放资源型驱动，真正走向创新与人力资本驱动，驱动因素必须要变。
（2）治理文明——平等共治的治理关系。过去企业治理主要谁说了算？资本说了算。现在，资本和人力资本是平等共治的关系。过去是委托代理契约，现在是合伙契约、泛契约。过去人力资本承担代理责任，忠实执行资本的意志，现在不再仅仅是执行的角色，还要参与企业经营决策，乃至治理决策，人力资本的话语权日益增大，甚至超过资本话语权，而且人力资本越来越走向劣后分享。
（3）业务文明——以客户为中心，开放合作。企业的各项业务必须要独立核算、价值驱动，前台和后台都实现独立核算。企业越来越重视价值驱动，纷纷以价值为纲。整个业务体系，尤其是营销模式，要真正做到以客户为中心，开放合作，跟合作伙伴之间不再是简单的竞争关系和交易关系，可能是竞合关系，也可能是联盟契约关系。后台部门越来越强化内部客户的观念，为前台客户、上游客户提供支撑价值创造的服务，获取内部回报。
（4）组织文明——自下而上的组织协同。组织结构必须平台化。在企业内部，指挥系统要求各个合伙人承担责任，这个时候就不是自上而下而是自下而上的协同；企业内部管理从过去的刚性规范走向柔性协同；从指令安排走向鼓励创新，鼓励每个合伙人发挥内在的潜能和创造性，走向混序创新；从规模优势走向敏捷优势；从组织统筹走向个体解放。
（5）雇佣文明——从雇佣关系走向合作关系。过去是雇佣关系，干多少活拿多少钱，人的积极性被压制，容易固化。合伙人制一定要打破过去把人固化在某个岗位上的局面，充分释放个体力量。个体之间通过连接和交互可能会产生加倍的能量。所以，企业要去中心化，去威权化。从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋能，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。
合伙人制不仅是一种激励手段，而且是一种企业持续发展的战略动力机制，是一种企业成长与人才发展的长效机制，是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。
因此，企业要引入合伙人制，首先要回归企业的顶层设计，回归企业的使命追求与核心价值观，回归企业的事业理论。对“为什么要推行合伙人制？要达到什么样的目标？”等命题，需要企业家与合伙人进一步系统思考并达成共识，对推行合伙人制的目的与目标要真正想明白、想透彻，特别是企业实控人需要发自内心地想清楚。没有形成共识，合伙人制充其量只是一种力度更大的利益分享机制，到头来聚集的还是一支雇佣军，只为钱而战，并不是为使命与事业而奋斗。没有真正想明白、想透彻，面对合伙人方案就容易反复、迟疑，不断“翻烧饼”，甚至在关键时刻不讲信用、不兑现承诺。
其次，引入合伙人制要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构、组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化合伙人制的土壤和生态环境，使合伙人制能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下，持续奋斗创伟业。否则，合伙人制一到执行与应用层面就会扭曲、变形、走样，达不到预期效果。
正确认识合伙人制，要澄清以下几点认识。
（1）合伙人制不等于利益共享。利益共享只是合伙人制的一个方面，或者说是合伙的自然结果。共享还包括知识、资源等的共享以及成就的共享，如果合伙人之间不能做到这些共享，而是各自为战，就不是合伙，不能创造协同效应。另外，一定要强调共担，不以共担为基础的合伙人制不可能持续运行。有很多企业给员工做了很多利益分享，但是往往忘记了共担是前提，造成员工只能同富贵，不能共患难。不以共担为前提，任何合伙人制都会被理解成一个分配机制，而不是一个激励机制。
（2）合伙人制不等于股权激励。股权激励仍然是传统雇佣思维的产物，单方面从老板的角度出发，你干得好，就给根胡萝卜，短期的是奖金，长期的是股权，所以仍然是雇佣和被雇佣的关系。合伙人制不是这样，而是我跟你合伙，两个人加起来能把事情干得更好。我与你之间形成一个合伙契约，依据贡献的大小，包括资金的贡献、能力的贡献、智力的贡献、资源的贡献，确定合作股权的比例，然后赚取短期的收益价值和长期的资本价值。合伙人的收益是合作共创的自然结果，不是老板赏赐的。
（3）合伙人制不是团伙机制。合伙人制不是把一群人聚到一起，各干各的。这种状态是团伙，不是合伙。大家是一种简单的捏合，不是深度的协同，更不是有机的融合。什么才是真正的合伙？它是生态思维下，各个价值创造方组织起来，共担、共创、共享的一种分工协同机制。合伙人制一定要形成分工和协同，基于分工和协同，才能产生更高的组织效率，产生更大的价值，然后根据一定的交易结构来完成各自的分享，并以此作为共同奋斗的原动力。
什么是分工和协同？简言之，我自己干，原来能挣5000万元，他原来也能挣5000万元，如果我们俩合伙，加起来只能挣1个亿，这样早晚有一天要拆伙。所谓合伙，是我5000万元，他5000万元，我俩加起来能挣3个亿，他的5000万元还是他的，我的5000万元还是我的，基于增量的2个亿按照合伙契约来分配，这样合伙才有意义。在没有产生增量价值的情况下贸然去推行合伙人制，对存量的分配就等于抢劫。没有增量，就没有合伙人制。
此外，推行合伙人制，还要正确认识以下三点。
一是聚散有道，合伙人分手也是一件好事。道不同不相为谋，优秀人才之所以要选择合伙，是因为大家有共同的目标追求，有共同的价值取向。如果道不同，及时散伙也是一个好的选择。目标追求一致，价值观统一，是合伙人制的灵魂与根本；当事业合伙人目标追求各异，同床异梦之时，趁早散伙也许是一种更明智的选择。比如新东方最初的三个合伙人俞敏洪、徐小平、王强，每个人各管一摊业务，难以整合，且彼此个性差异很大，每个人目标追求都不一样。当年为了共同的利益，三摊子业务被整合到一起上市，上市以后，三个人很快散伙，各奔前程。我们观察到很多散伙都是在企业上市后，一旦实现了价值变现，合伙人的心态就会出现分化，不再志同道合。从某种意义上讲，新东方当年的及时散伙，成就了俞敏洪今日的事业追求，也成就了徐小平、王强各自的事业追求。冯仑、易小迪、王启富、王功权、刘军、潘石屹六人1992年走到一起，被称为“万通六君子”，他们共同奋斗了近十年，创造了中国民营企业成长的奇迹。2003年散伙，剩下冯仑一人，为什么？当时大小事由六人投票，没有最终责任人。大家都是能人、牛人，性格差异大，彼此不包容，尤其是价值观不同，在战略上达不成共识。在大家都功成名就之后，选择散伙，各奔前程，这不但成就了万通，也成就了SOHO等一批优秀企业。刘永言、刘永行、刘永美、刘永好，号称“言行美好的四兄弟”，于1982年合伙创业。因为四兄弟志趣差异太大，对未来发展难以达成共识，1995年选择散伙，结果成就了今日的大陆希望、东方希望、华兴希望、新希望四大产业集团，实现了四兄弟各自的事业追求。亲兄弟都有散伙的时候，何况没有血缘关系的合伙人。所以，把散伙这事看淡，聚散随缘。
二是要有一种持续奋斗的合伙人精神。合伙人制生命力的源泉来自合伙人持续奋斗的精神，如果合伙人群体激情衰竭，不愿持续奋斗，或能力跟不上企业发展要求，不再为企业创造价值，合伙人机制的生命力也将随之衰竭。因此，合伙人制要以奋斗者为本，坚持能力贡献导向，弘扬奋斗精神。如果有人不愿意持续奋斗，不再为组织做出贡献，就要实施合伙人动态退出机制。有的时候合伙容易退出难，中国很多企业对退出过程中的游戏规则未予明确，最后导致互相拆台。退出机制的设置有时候比入伙机制的设置更难。道同则选择合伙，道不同则选择散伙，这种散伙越早越好。有良好的退出机制，才能使合伙机制保持活力。
三是合伙人制不是万能的，不是一合伙就灵。这两年合伙人制比较热，似乎所有的企业都想搞合伙人制，但企业激励不是一合伙就灵，合伙人制并不适合所有的企业。以知识员工为主体，创新型、轻资产，或者处于创业期、战略转型变革期的企业，比较适合合伙人制。合伙人制不适用于内部所有人才，全员合伙是不太靠谱的，像华为那样实现普惠制的员工合伙是非常少见的。合伙人制度仅仅有利益捆绑还不够，还要有共同的梦想和价值观。不要基于兄弟情义来追求共同利益，这个不长久，一定要基于共同利益追求兄弟情义。不能纯粹为了理想去追求事业，但你的事业一定要有伟大的理想，这样的合伙人制度才能长久。
总之，我们要把合伙人制看作一种战略动力机制，而不是一种短暂的人才激励机制。它是企业成长和人才发展的一种长效机制，是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程，是一种新人才生态。
合伙人制完全可以用于公司制组织。合伙人制是企业的一种治理模式，是企业管理的一种权力内核，包括但不限于股权合伙、事业合伙、生态链合伙，它绝不仅仅用于合伙制企业，事实上，这种内核能够适用于各类商事组织，包括公司制组织、合伙制组织乃至个人独资企业。
采用合伙人制的绝大部分都是合伙制企业，比如咨询公司、会计师事务所、律师事务所等，这些行业的特征是企业的股东就是合伙人，同时又是公司的管理层。股东跟合伙人是相等的关系，企业属于全体合伙人。
但是仍有公司采用的是公司制的组织形式，却实行合伙人制，这种情况多见于私募股权投资（VC/PE）行业。这个行业许多的基金管理公司都采用有限责任公司制，但是公司最高管理层对外都宣称自己是公司的合伙人，比如高瓴资本、红杉资本、达晨创投等。在这里，合伙人制其实是公司的一种权力结构。在私募股权投资行业，都会存在一个类似“投资决策委员会”的机构，它是公司投资决策的最终裁决者，由公司的最高层管理者构成，一般而言，如果能够进入这个机构，对外就是企业的合伙人。
再举一个例子。阿里巴巴采用的是公司制组织形式，却通过合伙人制让只拥有很少股份的公司高级管理层成功控制了董事会的提名权，从而掌握了公司的经营控制权。这里的合伙人制是一种权力结构。具体案例稍后会详细介绍。
在公司制企业中，同样存在只负责投钱，不参与公司日常经营的股东，比如大名鼎鼎的红杉资本、腾讯的最大股东南非MIH公司等，它们相当于财务合伙人。
为了保证公司的日常经营不被资本影响，实现股权和决策权分离，就需要在公司制企业的股权结构之外另设章程，以实现合伙人对公司的有效控制。