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合伙制最早出现在公元前3世纪的古罗马，人们通过契约形成了两人以上“相约出资、共同经营、共享利益、共担风险”的合同，合伙制度基本成型。中世纪时期，此概念进一步发展，被用来控制海运贸易的高风险。2007年《中华人民共和国合伙企业法》确立了我国合伙制的法律基础。
现代合伙制常见于知识型组织，如投资银行、咨询公司、律师事务所等。这类组织是以知识型人才支持为主的企业，合伙制协调统一了资本和知识的关系，资产持有者和知识持有者平等参与经营和剩余价值分割，而不再是雇佣关系。世界知名咨询公司麦肯锡从成立之初便确立了合伙制，至今已经90多年。世界知名的投资银行高盛在1869年创立之初就采取了合伙制，这项制度设计保证了高盛的基业长盛不衰，直到今天还屹立在世界金融之巅。目前高盛在全球有400～500名合伙人。
合伙制是一个法律概念，指的是一种基本的商事组织形式。借鉴合伙制特点，由合伙人主要实施企业治理、经营并获取收益的管理机制，我们称为合伙人制，它具有广泛的适用性，可用于合伙制、公司制等各种类型的企业。
在当前的新经济时代，人力资本越来越重要，企业越来越注重激发个体效率和创新，传统企业也开始重视人才个体的价值，积极采用合伙人制度，以股权激励等方式提高核心人才的责任感和参与度。大家耳熟能详的阿里巴巴、华为、万科、小米等领先企业纷纷采用合伙人制，一大批传统企业也纷纷向合伙人制转型。无论是传统的制造行业，还是较为时髦的科技行业，无论是天然适合合伙的知识型企业，还是重资本的房地产企业，都不约而同地转向了合伙人制。合伙人机制已经成为一种管理热潮，这是时代进步的必然，是产业发展到这个阶段的必然，是人类社会发展到这个历史阶段的必然，是社会分工和价值分配的一次伟大的升级，是知识劳动者史无前例地被推到产业发展历史舞台的一次历史性进步。
合伙人制度会逐渐成为管理模式的主流，成为所有企业普遍追寻的管理真理，成为一种新的商业文明。传统企业是资本主导，类似于资本主义，而在新时代的企业，人力资本逐渐占据主导地位（见图1-1），相当于“人本主义”，它必将替代资本主义。合伙人制是这个时代发展走向的必然结果，即人力资本在整个企业经营当中越来越重要，企业必然走向“智合”，再联合“资合”，形成企业基本的治理逻辑。它不是一时的热潮，定会逐渐成为管理模式的主流，成为企业普遍追寻的管理真理而被大范围应用。到目前为止，我们还没有看到更有效的模式，能够像合伙人制那样激发每个人才的活力，激发每个主体（人或机构）为自己同时也为企业奋斗的动能。它将具有长久的生命力。
图1-1 新经济下，人力资本越来越占据主导地位
未来将不再有公司，只有平台；未来没有老板，只有创业领袖；未来不会有员工，只有合伙人。亚马逊集团董事会主席兼CEO贝佐斯在分享他的商业感悟时表示，过去受限于团队合作才能完成的服务，现在可以找到合伙人一起完成；过去受限于市场规模不能做成的特色小生意，现在可以利用互联网找到精准客户；过去受限于信息障碍不能满足的个性化需求，现在能利用互联网找到生产者。贝佐斯精准地阐述了未来的商业模式，那就是“合伙人+平台”。
合伙越来越盛行的最根本的原因是合伙人制更加顺应时代的需要，它能够解决公司制等不能解决的问题。
合伙人制能够大行其道，源于以下三方面的大背景。
经过近几年经济增长方式的结构性转型升级，中国经济逐步进入创新驱动、人才驱动的新发展阶段，从单一追求GDP规模增长转向质量驱动发展，从资源与外向拉动转变为内生式创新与人才驱动。
创新与人才驱动的背后，实质上是创新性人才和创业者驱动。要使得大量创新与创业型人才脱颖而出，企业就必须找到一种战略动力机制，鼓励创新创业，在这种机制下知识创新者能脱颖而出，创业者能开拓奋斗。而合伙人制正是这样一种非常有效的战略动力机制。
对于吸引、激励、培养和保留创新性人才，对于激发企业内部的创新创业激情，合伙人制是一种最好的制度安排。合伙人制主要面向满脑子新思维的创新者和具有企业家精神的创业者，他们是激励企业发展的关键少数。就像乔布斯所说，“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我把大约1/4的时间用于招募人才。”因此，企业应把主要精力用于激励那些能够引领创新创业的领军人才，也就是关键少数，而不是采用普惠制激励所有员工。
合伙人制是企业的一种针对创新创业者的内部战略性动力机制安排，合伙人制企业首先要选对合伙人。选对人可能比培养人更重要，企业要辨别真正具有创新创业精神者，要么是有创新意识和创新能力的人，要么是能去开拓一番事业、独当一面的人，这两类人是最适合合伙机制的。产品创新、机制创新都是创新，能从0到1把产品设计出来的创新者，或者能够从1到100，开拓一个市场、独立承担经营责任的准企业家，都是企业合伙人制要找的人。
合伙人制推动创新驱动发展、人才驱动发展，从这个角度来讲，合伙人制是中国企业创新驱动、寻找新动能的一种战略选择，是一种战略动力机制。从时代大背景的角度来讲，合伙人制是大势所趋。很多企业喊出“像找钱/找地一样招人”的口号，把关键人才的获取看作是重大投资并购，这是非常明智的做法。
未来企业需要有产业生态思维，在社会化网络协同生态中找到企业的战略定位，必须要有全产业布局、资源配置与运营的战略思维，能够开放地整合人才，不求为我所有，但求为我所用。合伙人制是实现生态战略的有效机制。第一，它可以整合人才，开放地整合创新型人才、具有企业家精神的人才。第二，它可以打破组织边界，以合伙人制整合产业生态，发展外部渠道合伙人、生态合伙人，所以合伙人制不仅仅局限于企业，也是一种打通上下游、跨界整合资源的制度安排。第三，有利于产业生态的形成，可以通过跨界合作和合伙人制连接更多的资源。
从组织层面来讲，未来的组织更加开放和社会化，不再封闭。平台化+创客化的组织是未来的趋势，合伙人制与这种组织变革趋势密切相关，它不仅适合内部的创新创业，也适合外部的连接资源，通过合伙人制可以连接更多的创业者、创业企业。
合伙人制可以在企业内部形成各种各样的人才聚合体，打造分布式经营。企业不再以一个人为中心，而是去中心化的分布式、多中心的组织。像华为遍布全球的铁三角团队、万科的几百个地产合伙项目、温氏遍布全国的家庭农场，每个分布式经营体的责任承担者就是合伙人。也就是说，在平台化+创客化这种组织模式下，平台的作用更多的是赋能，提供支持帮助，每个分布式的自主经营体的责任人就是一个合伙人。这种模式看上去很多东西是散的，实际上却是密切相关、相依相生的，因为是平台化组织+分布式生产，所以需要通过连接更多的企业和创业者形成生态。
平台化+创客化的生态型组织通过人才合伙的动力机制，可以突破国家、行业、企业的边界，真正实现跨界的生态资源与人才资源连接，通过连接创造价值的裂变，实现倍增。
数字经济时代最本质的特征是创新，人是创新创业的主体，创新就是要调动人的内在潜能，激发创新创业的激情，真正回归到人本主义，真正回归到人的价值。
而合伙人制恰恰是激发人的创新创造潜能、回归人的价值的最重要的体现。因为合伙人制本质上是一种“智合”，它首先体现为智能合作与权利分享，权利分享包括剩余价值索取权的分享和对企业的经营决策有话语权。海尔搞自主经营体是基于“人是目的不是工具”，人最重要的是要有尊严，要有成就感，而合伙人制是真正激发人的价值创造，呼唤人的创新创业精神，承认人的价值，给人提供价值回报的最好方式。合伙人制通过“智合”与“资合”的连接，让个体融入组织、融入共同的事业，在平台上聚合和放大个体的价值，使个体得到充分的尊重并获得成就感。
以上三个方面的变化都在呼唤合伙人制，当然最根本的变化是需求变了。无论是战略、组织还是人，企业的一切变化都要回归到对客户需求的理解。企业经营围绕消费者在变，围绕人在变，这样都回归到人本。基于这样的大背景，合伙人制作为一种真正回归到人本、回归到价值的机制应运而生。合伙人制是一种全新的商业文明，是一种新的公司治理模式，是一种事业成长的内在战略性动力机制、新的人才动力机制。
合伙人制的盛行，还在于它能解决传统商事组织（主要是公司制）存在的问题。
理论界研究发现，公司制存在四个内在缺陷（见图1-2）。
图1-2 公司制的四大内在缺陷
公司制产生于17世纪，到19世纪已经非常成熟，职业经理人制度在19世纪出现。目前公司制仍有内在缺陷，其中一些缺陷正是合伙人制试图解决的。
第一个要解决的是利益冲突问题。企业做的事情是交易，而交易必然会产生利益分配上的冲突，可能会对企业造成非常大的影响。比如，实施职业经理人制度的公司，常常出现劳资冲突、同事矛盾。平时说得非常好，要共建大业，但真正分钱的时候往往出现问题。
第二个要解决的是委托代理问题。现代企业的所有权和经营权几乎都是分离的，或者说只要是大一点的企业，这两者肯定是分离的。企业要雇职业经理人，经营权和所有权一定会出现分离，这时就会出现股东代理的问题。
股东与职业经理人之间不可能做到利益和行动完全一致。对职业经理人来说，公司由他来代理，但并不是在给自己赚钱，没有理由舍生忘死地付出全部的智慧和时间，所以职业经理人最终往往会倾向于不冒险，而不冒险意味着这个企业可能会变得越来越沉闷，变得缺少创新的可能性。而股东并不真正管理公司，这时企业决策就会出现很大的问题，尤其是当环境变得高度不确定、高度模糊时，企业内部的委托代理问题，即经营权和管理权的分离问题，就会日益彰显。
第三个要解决的是激励失效问题。为了解决委托代理问题，企业主想到了股权激励，它在某种程度上能够缓解这个问题，但并不是真正意义上的终极解决之道。
股权激励的对象即拿到激励股票的人，他们并不是永恒的，但他们获得的股权是永恒的，这二者之间就会有矛盾。用任正非的话说，这些人无法做到持续奋斗，就不能“以奋斗者为本”。这些人会退休，他们可能会把股权卖掉，还可能因为离婚把股票转让出去，而在这之后，不管是退休的人，还是这个人的子女或前妻，他们没有把企业做好的能力，或者根本不在这家企业里效力。这样就导致其他股东和经理人拼命奋斗是给这些人打工，造成他们心理不平衡。因此，在任何一家公司的股权激励中，股东都不可能把大部分股权交到职业经理人手上。
第四个要解决的是大企业病。企业做大之后，金字塔结构或者说科层结构里面的层级会越来越多，层级和层级之间信息不对称的问题就会出现。比如，所有的上司都不会比他的下属本人更了解其是否在努力工作，那么你为了了解每个人的情况，就要在每个员工背后配一个主管，在每个主管背后配一个经理，在每个经理的背后配一个总监，在每个总监背后配一个CEO，在每个CEO背后配一个董事长。当信息不对称存在时，这个企业就一定会有大企业病。今日头条CEO张一鸣非常反对这种层层监控、信息集中的管理体制，他认为公司需要转变管理模式，从控制管理模式转变为情境管理模式。张一鸣称之为“Context，not Control”。Context是指为每一个人提供决策需要的所有信息，包括原则、市场环境、业务优先级等，让他基于所处情境和上下文自主决策；Control是指通过自上而下的流程、审批等来管理。他打了个比方，一种是超级计算机，一台计算机处理很多任务；另一种是分布式运算、任务分解，很多机器同时处理任务。前一种是公司制，后一种是合伙人制。
合伙人制可以解决公司制的缺陷。
一是利益冲突问题如何破解：用事业而非利润连接团队。解决之道就是回到人性，要面对的问题是：人仅仅是一种功利动物吗？企业仅仅是一个营利性组织吗？
很多人将企业定义为一种营利性组织，也就是说企业是为了赚钱而存在的。这个回答是错的，赚钱不应该成为企业的唯一目的。《基业长青》一书里列举的百年老店最大的共同点是，创始团队并没有把赚钱放在第一位，它们通常把让世界变得更好放到第一位。
一个基业长青的企业总是以创造更大的社会价值为己任，而非追求简单的利润。同样，个人也不仅仅为利益而存在。人是需要点精神的，是要有追求的。如果树立远大的事业理想，你就能吸引一批有追求的人，他们早已过了追逐利益的阶段，需要在精神层面成就自我。因共同的使命和理想而连接在一起，这样的团队将具有无比的凝聚力。“以利相交，利尽则散；以势相交，势败则倾；以权相交，权失则弃；以情相交，情断则伤；唯以心相交，方能成其久远。”只有以共同的理想和使命连接在一起的队伍才有可能一直走下去，才能更好地解决利益冲突问题。
二是委托代理问题如何破解：合伙人比股东更劣后。合伙人理念简单来说是八个字：共识、共创、共担、共享。合伙人与职业经理人的区别主要体现在“共创、共担、共享”这六个字中。其中最重要的是“共担”，它要回答合伙人和投资人谁优先谁劣后的问题。
在公司制中，企业所有的权力属于股东大会，股东大会聘请董事会，董事会聘请高管，高管聘请下面的员工，这是一个金字塔结构。为什么企业由原来的金字塔科层结构转向一个所谓的共生关系的结构会这么困难？因为在公司制下，股东是劣后方，因此他最有资格站在塔尖，公司亏损的时候是股东在承担损失，公司破产的时候是股东在兜底，因此最大权力应该属于股东。但是股东常常不可能具体地管理公司，这就是经营权和管理权分离产生的矛盾。要解决这个问题，必须要让真正在企业里面做事情、真正决定企业成败的人站到比股东更劣后的位置上去，这些人就叫合伙人。
合伙人比股东更劣后，这是合伙人制度的本质所在，如果不满足这点就不是真正的合伙人制。图1-3是合伙人制的核心原理。
图1-3 劣后分享示意图
扣除利息之后的利润归股东所有，合伙人制度首先给股东一个股权成本，即社会平均的股权收益水平，在这个水平以下的收益全部归股东，即股权投资人；超出社会平均股权成本之上，股东和合伙人约定一个卓越的收益水平，在这之上的部分主要归主要合伙人，中间的部分由双方来分享，分享的原则是越靠近低收益端，股东分得越多，越靠近高收益端，合伙人分得越多。
只有这样，把合伙人放到股东更劣后的位置上，才能解决经营权和管理权分离的问题。
经济学上对于如何保证公平有一条原理：先分者后拿。意思是主持价值分配的人，应该最后拿，这样才能保证公平。例如两个人分蛋糕，切蛋糕的那个人切好蛋糕后，要让另外一个人先拿，自己后拿，这样才能保证蛋糕切得均匀。这种机制能够保证企业持续发展。同样在合伙人制中，合伙人掌握了企业的分配权，如果他不承担最劣后的责任，合伙人制就没法持续下去。
三是激励失效问题如何破解：事业合伙人动态退出。合伙人激励与股权激励的区别在于，如果你已经不在这家企业奋斗，如果你已经不再为企业创造价值，你就应该退出。股权是不能退出的，除非卖掉或者转给别人，但是合伙人的份额和权益在退休或离职时必须退出。股权应该掌握在真正关心企业发展、能为企业创造价值的合伙人手中，而不应该流落到外边不相干的人手中。真正的合伙企业是不欢迎外部股东的。合伙人制度不制造新的股东，它仅对在企业里真正工作奋斗的人有效，这是事业合伙人制优于股权激励的原因所在。
四是大企业病问题如何破解：合伙人共治/合弄。传统的金字塔结构纵向基于层级、横向基于职能而建立，这会带来大企业病。合弄制则是基于任务而建立，每个具体的任务团队都是临时组合的，一旦完成任务便就地解散。这种流动的组织形态可以最大限度地避免传统的大企业病。合弄制强调每个人都承担多种角色，角色是动态的，每个角色都要清晰定义，角色之间的边界要清楚。在这个基础上，每个角色承担者都没有上级，他需要发挥自己的潜力去解决工作中不断出现的问题。角色承担者是角色的主人，在不伤害组织整体利益和其他角色利益的情况下，可以自主地在角色职权范围内做出决策。
这种生态组织的成立必须有基础制度保障，即能够做到任务灵活调度、团队自由组合、高度主动协同，这是传统金字塔组织难以做到的。必须从整体制度上把企业的组织结构转化为一种新的结构，原有的职业经理人制度无法做到这一点，只有事业合伙人制度才能实现，因为事业合伙人制不是基于简单的利益关系，而是基于共同的使命和理想。
合伙企业是一个法律概念，是指自然人、法人和其他组织依照《中华人民共和国合伙企业法》在中国境内设立的，由两个或两个以上的自然人通过订立合伙协议，共同出资经营、共负盈亏、共担风险的企业组织形式。
合伙企业是法律意义上的一种商事组织形式，与之并列的还有个人、法人组织（见表1-1）。个人商事主体一般注册为个人独资企业，法人主体一般有（个人或国资）独资公司、有限责任公司、股份有限公司三种类型。
表1-1 商事主体的类型
为什么会存在合伙企业这样一种商事组织？因为这种企业理论上是完全的人力资本主导，财务资本基本没有话语权。它的收入来源于各合伙人的劳动，一般不需要外部融资，因此基本没有出钱不出力的外部股东。即使需要融资，也是以债务融资为主。
合伙企业一般无法人资格，不缴纳企业所得税，缴纳个人所得税。类型有普通合伙企业和有限合伙企业，其中普通合伙企业又包含特殊的普通合伙企业。
（1）普通合伙企业由2人以上的普通合伙人（没有上限规定）组成。普通合伙企业中，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。特殊的普通合伙企业中，一个合伙人或数个合伙人在执业活动中因故意或者重大过失造成合伙企业债务的，应当承担无限责任或者无限连带责任，其他合伙人则仅以其在合伙企业中的财产份额为限承担有限责任。律师事务所、咨询公司如果采取合伙人制，可以考虑此架构。
（2）有限合伙企业由2人以上50人以下的普通合伙人和有限合伙人组成，其中普通合伙人和有限合伙人都至少有1人。普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担有限责任。有限合伙现在多用于股权激励。
合伙企业的特征如下：
一是生命有限。合伙企业比较容易设立和解散。合伙人签订了合伙协议，就宣告合伙企业的成立。新合伙人的加入及旧合伙人的退休、死亡、自愿清算、破产清算等均可造成原合伙企业的解散以及新合伙企业的成立。
二是责任无限。合伙组织作为一个整体对债权人承担无限责任。按照合伙人对合伙企业的责任，合伙企业可分为普通合伙和有限合伙。普通合伙的合伙人均为普通合伙人，对合伙企业的债务承担无限连带责任。例如，甲、乙、丙三人成立的合伙企业破产时，当甲、乙已无个人资产抵偿企业所欠债务时，即使丙已依约还清应分摊的债务，仍有义务用其个人财产为甲、乙两人付清所欠的应分摊的合伙债务，当然此时丙对甲、乙拥有财产追索权。如果是特殊的普通合伙，则只有某些特定合伙人承担无限责任。有限责任合伙企业由一个或几个普通合伙人和一个或几个有限合伙人组成，即合伙人中至少有一个人要对企业的经营活动承担无限责任，而其他合伙人只能以其出资额为限对债务承担有限责任，因而这类合伙人一般不直接参与企业经营管理活动。
三是相互代理。合伙企业的经营活动由合伙人共同决定，合伙人有执行和监督的权利。合伙人可以推举负责人，合伙负责人和其他人员的经营活动由全体合伙人承担民事责任。换言之，每个合伙人代表合伙企业所发生的经济行为对所有合伙人均有约束力。因此，合伙人之间较易发生纠纷。
四是财产共有。合伙人投入的财产由合伙人统一管理和使用，不经其他合伙人同意，任何一位合伙人不得将合伙财产挪为他用。只提供劳务、不提供资本的合伙人仅有权分享一部分利润，而无权分享合伙财产。
五是利益共享。合伙企业在生产经营活动中所取得、积累的财产，归合伙人共有。如有亏损亦由合伙人共同承担。损益分配的比例应在合伙协议中明确规定；未经规定的可按合伙人出资比例分摊，或平均分摊。以劳务抵作资本的合伙人，除另有规定者外，一般不分摊损失。
合伙人机制的一个理论基础是“长板理论”，即把自己的长项（核心优势，如技术、市场、产能、资源等）发挥到极致，形成不可或缺的稀缺性，用自己的长板去寻找其他长板，形成更大的木桶，装更多的水，并根据分配机制进行价值的共享。因此，合伙人制特别强调能力互补。
“木桶原理”和“短板理论”是错误的，在那个系统封闭的时代，因为没有产业生态，不能很容易地整合资源，所以每个企业必须去弥补自己的短板。但是，互联网时代是以产业生态为核心、以整个产业集群为核心的时代，是一个开放的时代。在这个时代下，所谓的“长板”就是不同企业的核心资源，它们相对容易组合。“木桶的箍”也发生了改变，包括股权结构、基金结构和战略合作机制。在开放的环境中，一定要让每个人发挥自己的长板，才能达到1+1>3的效果。
当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有“完整的桶”的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板（见图1-4）。
图1-4 长板理论示意图
在产业互联网时代，传统意义上的线性价值链瓦解，各价值要素重组成平台化的价值网络。新产业结构之下，行业边界的划分让位于场景区隔。组织模式也不再是传统的企业和雇员，而是平台与创客。
产业结构也将发生变化，横向按照场景切分成一个一个的社群，纵向按照功能聚合为一层一层的平台。终极状态下，大多数行业都将变成“平台＋创客”的协作模式。“要么生态，要么融入生态”成为行业竞争的显规则。作为企业家，首先要清楚企业到底需要什么样的长板，然后开放地去寻找和整合相应的长板，形成一个更大的木桶。
合伙人机制的另一个理论基础是人力资本的重要性正在超越财务资本。过去，财务资本是比较稀缺的资源，支配力更大，现在情况发生了变化。过去资本雇佣人才，现在和未来是人才雇佣资本。人才会起到更主导的作用，人才创造的价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值。尤其是在移动互联时代，人力资本日益成为企业价值创造的主导要素。这其中有一个进化的过程。
从亚当·斯密开始，经济学家、管理学家就在探索企业的价值到底是由谁创造的问题。亚当·斯密提出土地、资本、劳动，后来研究者又加上企业家要素。华为等一大批新经济企业崛起，它们的价值创造要素是什么？我们认为是知识创新者。
在互联网时代，企业价值创造的要素发生了深刻的变化，尤其是知识创新者和企业家日益成为企业价值创造的主导要素，这改变了过去资本和劳动之间的博弈关系。原来是资本雇佣劳动，而新经济时代是知识在雇佣劳动，劳动在雇佣资本（见图1-5）。在知识创新者和企业家与资本博弈的过程中，人力资本越来越占据主导地位。
图1-5 能力、资本合伙示意图
这个时代是人力资本和货币资本共创价值、共享价值的时代，在企业实践中已经形成了鲜明特点。比如：
（1）华为模式。《华为基本法》提出了知本论，从资本论到知本论，其实就是强调资本和劳动之间是相互雇佣的关系。正是这种相互雇佣，体现出人力资本价值创造的作用。华为的虚拟股权制（利润分享制）是典型代表，华为公司86%的员工拥有96%的收益权，实现了共同致富。在华为，任正非持股1%左右，在某种意义上他也是人力资本。所以说是知识在雇佣资本，劳动与资本一样具有剩余价值分配权。
（2）阿里巴巴模式。阿里巴巴的股权结构中，马云只占7.74%，阿里控制在人力资本（马云及其合伙人）手中。这是因为美国的资本市场认可同股不同权，企业人力资本具有比货币资本更大的经营所有权和管理权。这种合伙人制本质上是一种高端人才共同致富的制度，所以能够造就阿里巴巴的8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。
由上述案例，我们归纳出人力资本价值时代的四个典型特征：
（1）人力资本成为企业价值创造的主导要素。人才雇佣资本，构建以人力资本为核心的企业价值创造机制（责、权、利、能），形成企业合伙人。
（2）人力资本与货币资本共创共享企业价值增值。人力资本真正成为企业的价值创造要素，具有对剩余价值的索取权。
（3）人力资本不仅分享利润而且参与企业决策。同股不同权，人力资本拥有超越货币资本的经营权和话语权。
（4）资本和劳动之间是平等关系。这并不是在否定资本的作用，而是已经形成了劳资双方基于价值平衡的薪酬分配关系。
人力资本价值时代带来革命性的变化，企业要解决收入分配问题，就要让劳动者参与企业的利润分享，让劳动者参与企业的决策。过去的薪酬是老板说了算、资本说了算，未来则是基于劳资价值平衡的一种分配体系。应该说人力资本合同制度与劳动资本合同制度是深层次解决收入分配问题最重要的一种手段和方式。
商业文明早期，资本极端贪婪。随着社会的发展进步，互联网时代强调的不再是资本之间的角逐，而是以共赢为最终目标的资源共享、人力共创。共赢成为新兴商业文明的核心要素，它并不是一个单一的概念，而是由多个模式组合起来的概念。具体来说，共赢至少包含四个层面的内容：共识、共创、共担、共享（“四共”）。
（1）共识：合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观。道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制。自由、平等、开放的价值观是平台得以建立的基础。如果老板依然想当“帝王”，那么，不论如何以平台的名义变革，最终都会在原地踏步。老板一定要改变观念，实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转变，这样才能做到抱团打天下。这类合伙人制需要更强的文化纽带和长期承诺，而不仅仅是短期承诺。
（2）共创：在平台型组织中，每个合伙人要发挥自身的能力，调动自己的资源，共同创造价值。共创强调能力的互补，相互协同，发挥1+1>3的效果。
（3）共担：就是共担风险，共担责任。过去理解的合伙人制，合伙人有可能只出力不出钱，而真正的合伙人制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源。共担是合伙的核心，如果合伙人连基本的责任都不能共同承担，基本的资源都不愿意提供，那他就不是一个完整的合伙人。
（4）共享：就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。
只要能实现上述四个内涵，我们就可以认定为合伙。刘永好说：“什么是合伙？只要实现了共识、共创、共担、共享，就是合伙！”这个理解是很到位的（见图1-6）。万科作为地产界合伙的先行者，将合伙的内涵升华了，如图1-7所示。
图1-6 合伙的内涵
图1-7 万科对合伙内涵的升华
万科认为，合伙奋斗是对事业合伙人的基本要求；增量创造是保证事业合伙人制的最重要的条件；劣后担当是万科事业合伙人制区别于其他企业制度最鲜明的核心特征；而全面实现和共同成就必将是自然结果，让利益相关方价值得以实现。万科的事业合伙人制讲求“园丁”精神，将收获置于后端；讲求担当机制，在共创、共享的基础上还需要共担，让管理团队与股东共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。
“四共”中共识是前提，有了共识才可能有后续的共创共担。资源的投入更多是共担，而人力的投入更多是共创，最后才是共享。“四共”中共担是重点，合伙人机制中共担是前提，也最为重要，如果没有共担，不管是股权激励还是薪酬都会失败。
某家企业曾经尝试把自己的研发部门和营销部门做成一个孵化器。各个团队分别制定了宏大的商业计划：这个说未来几年，第一年能利润达到1000万元，第二年5000万元，第三年1个亿；那个说今年能达到8000万元，明年到多少，后年到多少，然后要求占到合资公司的多少股权。老板很高兴，说把这几个公司加起来就会变成一个千亿市值的公司。然后他对团队说，给大家一个机制，比如你跟公司50对50的股权比例，你出100万元，公司按1∶2出200万元。公司出200万才占50%的股权，你出100万元占50%的股权，敢不敢干？结果没有一个人应声。老板接着降低比例到1∶3和1∶4，提出如果你没有钱，老板把钱借给你，你拿房子做抵押，敢不敢干？最后只有一个团队敢干。
由此可见共担的重要性。能够创造那么好的经营业绩，为什么不愿意出这点钱？所有人想的是赚了钱，我跟公司一起赚，亏了钱，公司自己来亏，这绝对不是合伙人机制。合伙人机制要以共担为前提，风险与挑战并存，投入与机遇同在。过了这一关的合伙人才真正叫合伙人，合伙人机制才能成功。合伙人如果不能承担最终的劣后责任，就不是真正的合伙人，充其量只是一个投机者。
既有共担的意愿，又有共担的能力，才是合格的合伙人，二者缺一不可。
合伙人实质上是在雇员队伍中建立起企业家的群体。这群人有共同的理念、共同的价值观，有共同的追求，为了一个共同的目标而奋斗。
从建立合伙人机制的各家公司来看，它们都希望达到一个目的——建立一支共担责任、共享价值的团队。阿里巴巴、万科也好，华为也好，所有的制度安排都围绕这一点进行。
阿里巴巴要求候选人在任命前拥有一定的公司股份。从成为合伙人之日起3年内，其必须至少保留成为合伙人时所持股权的60%。3年之后，如果仍是合伙人身份，其必须至少保留成为合伙人时所持股权的40%。万科强调合伙人要与股东捆绑在一起，共同持有万科股票，风险共担。在合伙人机制设计上，公司高管被要求出资一定数额购买公司股票，以确保高管层和公司发展利益的绑定。在项目跟投制度中，要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟投，其他员工自愿参与。华为员工的收入包括工资、奖金和股票三部分，大体各占1/3。职级越高，股票部分的占比就越大。华为股票需要员工出资（年终奖金和贷款）购买，从而形成利益绑定。