前言

人的问题，是企业最本质、最复杂的问题。知识经济时代，人力资本的话语权越来越大，人才价值越来越凸显。如何持续调动和激发他们的创造性和活力，成为知识经济时代人才管理的首要问题。传统的雇佣制解决不了人才工作激情、动力问题，越是高级的人才，越难解决这个问题。合伙人制通过员工出资而使其成为企业股东或合伙人，让员工成为自己的“老板”，从根本上解决了企业中人的问题。这是合伙人制大行其道的根本原因。越来越多的企业开始采用合伙人制，无论是华为、阿里巴巴、万科等领军企业，还是步履蹒跚的初创企业，都在采用或计划采用合伙人制。

要采用合伙人制，首先需要准确认识合伙人制，第1章阐释了合伙与合伙人制两个重要概念，帮助读者理解什么是合伙人制，指出合伙人制是一种制度内核，可以普遍地适用于各类企业、公司，并创造性地提出了合伙人制的大厦模型，帮助读者清晰、直观地了解合伙人制的全貌。同时，结合当前实际存在的各种合伙人类型和合伙最佳实践，对合伙人制进一步剖析。相信广大读者通过这一章能够理解合伙人制的基本概念。

了解了什么是合伙人制，接下来的问题是如何设计和推行，这是第2章要阐述的内容。首先，企业需要对合伙人制进行顶层设计，从源头想好为什么要建立合伙人制、合伙人制各项机制的要点及推行策略三大问题，谋定而后动。最高层团队通常是实际控制人（以下简称“实控人”）及其核心团队，需要对这三个问题进行反复思考和讨论，并达成团队共识。这个过程非常重要又极其敏感，依靠内部自发推进难以完成，我们一般建议外部力量介入。顶层设计需要明确合伙人制的治理机制。我们参照常见的公司制治理层级，提出了合伙人制的5种定位，方便企业从中选择。其次，我们列明了各项机制（治理、选拔、管理、激励、退出、文化建设等）的设计要点，帮助确定各项机制的框架。例如选拔机制的设计要点是预先明确合伙人分类、分级、规模，接着制定选拔标准和选拔程序。顶层设计做好了，合伙人制就成功了一半。

接下来的第3～8章，围绕上述6项机制分别展开论述。

在第3章，我们针对合伙人制的5种定位，一一阐述其特征、适用条件等，分析什么条件下应该选择哪种定位，以方便企业进行对照和选择。最高一种定位，可以拥有类似股东大会的权限，持有股权的合伙人团队可以决定企业的一切大事；最低一种定位，仅仅相当于一种利润分享机制。企业可以对照并从中选择一种，设计配套的股权、控制权架构和组织体系。很多老板不明白股权和控制权的关系，经常会发生慷慨分配股权导致公司内乱的事情。例如某些捣乱的小股东开又开不掉，天天给老板添堵；又或者一开始股权分配不好，控制权旁落，辛辛苦苦把孩子养大，却叫别人爹。作为企业的顶层设计，股权架构如何设计大有文章，有限合伙、一致行动人协议、投票权委托、AB股计划等都是有力的工具。所有的股权、控制权的设计都要遵循“分利不分权”的原则，确保不出乱子。

在第4章，首先我们旗帜鲜明地提出哪些人适合做合伙人，哪些人不适合做合伙人，帮助企业家做出判断。其次，我们提出了合伙人的分类分级方法，从内外部、层级、性质多角度指出合伙人存在多种划分，各自有不同的定位、功能和标准。例如阿里巴巴的合伙人都是内部合伙人，分为永久合伙人、普通合伙人。然后，针对不同类别和级别的合伙人，我们归纳了寻找到他们的一般方法和渠道，并制定了相应的选拔标准和程序，帮助企业家按图索骥。合伙人很重要，企业家要拥有一双慧眼来识别他们，使出浑身解数找到他们。我们提供了三类标准，帮助企业家来判断是不是合适的合伙人。最后，我们就合伙人入伙、股权分配等提供了参考建议，帮助找到的合伙人顺利入列。

在第5章，我们借鉴业内优秀企业的人才管理实践，对合伙人的日常管理机制做了阐述，包括如何任用、考核、培养、团队建设及监察等，这些机制是使合伙人队伍始终保持活力的必要之举。很多企业在这些方面做得不够，合伙人到了一定资历或层级之后往往就不受制度约束，这对企业的发展非常不利。即使贵为合伙人，企业也要建立一套机制进行管理，就像华为所说，“我们尊重人才，但绝不迁就人才”。这一章所述的机制正是各大企业在对关键人才进行管理时常用的机制，企业家可以借鉴，用于对合伙人队伍的管理。

第6章讲述合伙人激励机制，这是合伙人普遍关心的问题。一提到激励，很多企业家往往想到实股激励，其实这是一种非常片面和不利的激励机制。事实上，对合伙人的激励，实股不是最好的选择，它与合伙人持续奋斗共创的精神相悖。合伙人激励有多种丰富的工具，如虚拟股、期权、TUP、利润分享等。对不同类别、不同层级的合伙人，其激励工具应不一样，在公司发展的不同时期激励工具也有很大不同。这其中有很多窍门，企业家要仔细琢磨，可能需要外部咨询顾问介入，才能把激励作用发挥好。

同样，如何退出也是合伙人普遍关心的问题。第7章强调，合伙人要能持续奋斗，不能继续奋斗的合伙人就应该退出。如何实现有序和动态退出？如何好合好散？这就需要提前设计好退出机制，使其成为全体合伙人的公约。退出机制包括主动退出、自然退出、被动退出三种模式，其中被动退出不是撕破脸，而是更为体面、更容易操作的退出方式。

合伙文化建设机制是很多企业容易忽视的一个问题，针对这一点，我们专设第8章阐述文化建设问题。文化是润物细无声的，看着很虚，但需要做实，我们推荐企业家借鉴华为、阿里巴巴“虚事实做”的做法，通过文化价值观的考核、融入制度、管理者以身作则等方式，将合伙人文化真正落地。

在本书的最后，第9章探讨了如何有效落地推行的策略。我们引用了麦肯锡关于如何推行合伙人制的忠告，指出企业推行合伙人制的常见误区及其对策。合伙人制必须是一把手工程，但即使是一把手工程，要推动这样的变革，可能也很困难。为此，我们介绍了变革大师科特的组织变革模型，帮助企业家更有策略、更有步调地推进这项变革。

本书是全国第一本把合伙讲全讲透的书籍，我们从理论和实践两个维度，综合投行、治理、组织、人才、文化等多个视角，系统全面地介绍了合伙的全貌，这要感谢三位作者的学界、咨询和金融背景。事实上，本书就是合伙的产物。我们要感谢所有服务过和听过课的企业家和高管，是你们启发了我们的思路，完善了本书的框架，并提供了真实的案例场景。

另外，特别鸣谢花伴里集团创始人陈生强先生，驼人集团创始人、董事长王国胜先生，广东嘉宝华医药集团创始人、董事局主席苏攒淘先生，宝时得集团创始人高振东先生，中山市欧帝尔电器总经理赵伟先生，深圳市基业长青咨询服务有限公司首席顾问吴建国先生，中国人民大学出版社谷广阔编辑，为本书的成稿提供了多方面的帮助。

最后，为了保证本书的学术旨趣，北京师范大学蔡子君老师审校了第1~5章，西南财金大学陈佩老师审校了第6~9章，在此向他们表示感谢！

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