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在华为，员工改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工个人的奋斗可以是无私的，而企业不应让奉献者吃亏。要使这个文化落实到考核和分配的细节中去，血脉相传。华为始终秉持“绝不让‘雷锋’吃亏，奋斗者定当得到合理回报”的分配理念。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，流淌在组织的血液里。
管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。一部华为的发展史，就是一部人性的管理史。在任正非看来，“无欲则刚”这个说法是违背人性的，无欲者很难做到所谓的刚强、有力量。
华为管理顾问田涛先生曾总结道：“是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史。”在分析和探讨华为对欲望管理的成功实践时，我们会发现：一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，有很大一部分是人性管理的逻辑、欲望管理的逻辑。
华为信奉的是“有欲而刚”，它每年给员工的薪酬和激励超过公司营收的18 % 。华为对人性的管理是简单而纯粹的，管理就是管欲望，只要激励到位，奋斗者就会真心实意、尽心竭力地为公司奋斗、为客户创造价值。
华为激励机制的设计主要涉及两大理论：一是ERG理论，二是双因素理论。ERG［Existence（生存）、Relatedness（关系）和Growth（成长）三个词的首字母］理论是在马斯洛需求层次理论的基础上，提出的更加接近实际经验的理论。它指出，人一共存在三种核心需要：生存需要、相互关系需要及成长和发展需要。在公司管理中，华为将这一理论衍生得更加职业化、工作场景化（见图1-3）。
图1-3 ERG理论图解
华为对这三种核心需要在工作场所中的表现做了转译：生存需要，即员工的薪酬福利（物质）和工作环境；相互关系需要，即员工在与上级、同事、下属相处的过程中，有足够的尊重、信任，对自己所在的团队、部门，甚至对公司，有足够的归属感；成长和发展需要，即员工具备充足的工作表现机会，有任职资格体系或职业发展通道牵引员工发展，员工能够得到合理赋能或相应的辅导。
双因素理论则指出，引发人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能给人带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满。这意味着，满足员工的某些需求，并不一定能激励员工的积极性。
如图1-4所示，如果一家企业只是在保健因素上加大员工激励投入，即便投入无限加大，员工满意度也只会无限接近一个较低的水平，这说明企业应当在保障保健因素的基础上，注重员工更高层次的激励因素。
图1-4 双因素理论
激励机制终究是为企业创造价值服务的，因此必须适配企业业务发展导向。企业应当结合自身战略发展和内部管理的需要，综合考虑采用何种激励机制。
华为公司在设定激励机制的基本规则时，始终针对不同的员工和不同的层级，遵循“让基层的员工有饥饿感，中层的员工有危机感，高层的员工有使命感”的原则，层层解构，因为“饥饿感”“危机感”“使命感”是这三个层级的员工各自不同的底层动机。只有当公司抓住这些动机，才可能通过机制将其转化为员工的工作动力。基于这样的动力，员工就能自然而然地表现出高绩效的动作和行为。
外界最常听到关于华为薪酬分配的一句话是“绝不让‘雷锋’吃亏”，但事实上，这句话的力度不足以形容华为对员工薪酬激励的程度。华为对优秀员工薪酬的投入，绝不仅仅是“不让他们吃亏”这么简单，对于那些为公司做出重大贡献的员工，华为给予他们的薪酬回报有时甚至超出员工本人的预期。
媒体曾经曝光过一份华为公司在2016年校园招聘中发放给一位应届毕业生的录用书。该录用书的基本内容如下：
职位为研发类，工作地点为南京。薪酬福利包括三项主要内容：第一，税前年薪为288 000元，其中包括税前月薪18 000元，年终奖金72 000元（要求考核B及以上）；第二，公司会对入职满一年且绩效表现优秀的员工提供长期激励计划，也就是给员工配股或发TUP（时间单位计划）；第三，除了按国家法律法规帮员工缴纳社会保险和住房公积金，还承诺在聘用期间为员工购买医疗商业保险。员工试用期为6个月，合同年限为4年。
同年，国内其他IT公司平均年薪不到70 000元，其整体回报和华为制定的应届毕业生薪酬框架差距较大。
企业通常靠愿景留人，靠激励留人，靠文化留人，但不能用道德绑架“雷锋”。华为将薪酬定位在“有竞争力”的水平，员工工资水平定位于市场上有竞争力，根据员工的年度绩效，贡献越大，整体回报也越大。
任何一家企业的人力资源都可以划分为三类：奉献者（贡献大于回报）、打工者（贡献等于回报）和偷懒者（贡献小于回报）。在正常情况下，奉献者、打工者和偷懒者应该得到与其贡献相匹配的回报。而在一个不好的机制下，当奉献者老是吃亏时，他就会反思，对自己的行为产生怀疑，进而减少自己的贡献，使贡献与回报低层次相等，从而变成打工者。同样，打工者也会向偷懒者转变。结果是，奉献者变成了打工者，打工者变成了偷懒者，最后大家都偷懒了，没有付出和贡献。
华为构建的是一个“不让‘雷锋’吃亏”的薪酬分配机制——让奉献者得到更合理的回报，拿得更多，分享自己奋斗的胜利果实，打工者就会因为羡慕而向他们看齐；偷懒者将会受到惩罚，他们只有两个选择，要么离开公司，要么增加投入，将自己变成打工者和奉献者。让“坏人”不得志，让“好人”不吃亏，这样，公司就有了正气和正义。
正是因为华为坚持奉行“绝不让‘雷锋’吃亏，奉献者定当得到合理回报”的分配理念，员工个个被激活，人人争当“雷锋”。
2017年，华为董事、公共及政府事务部总裁陈黎芳在与新员工座谈会上指出，职场人要想在工作中脱颖而出，就要找准方向，在最佳时间以最佳角色，做出最佳贡献。
什么是“在最佳时间以最佳角色，做出最佳贡献”？按照陈黎芳的说法就是，13级、14级的员工（属于刚进公司的新员工）要抢着干活，因为新员工的工作态度非常重要。15级、16级的员工要把本职工作做好，把手里的每一件事情都做好，即使不能一次做到位，也要很快改进。17级至19级的员工（这个等级的员工有机会进入管理层）要做好开创性、跨领域的工作。
华为之所以呼唤更多人“在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献”，是因为公司发展需要每个员工能够在自己的岗位上发挥出最大的价值，而公司也会给予相应的回报。
【管理观点】鼓励冲锋，千军万马上战场
√ 拉车者比坐车者拿得多：加大工资和奖金的激励力度，降低股票分红的力度。
√ 一线与机关拉开差距：通过获取分享机制调配。
√ 绩优者与普通者拉开差距：给火车头加满油。
√ 非物质奖励：给予荣誉、尊重、认可、健康保障等。
√ 物质文明与精神文明建设双促进。
华为对敢于“抢滩登陆”的勇士持续给予培养发展的机会，因为他们能帮助激活组织。“抢滩登陆”的勇士指的是自愿加入新市场、新业务开拓队伍的干部和员工。出于稳定性考虑，大多数人往往更倾向于在已经发展成型的市场上，或者在已经成熟稳定的业务上打拼，因为这部分市场和业务状况比较稳定，不会有太大风险。那些新市场和新业务都是未知的，前景是不确定的，他们的绩效与他们对市场的开拓程度、业务发展情况是紧密联系的。自告奋勇投入其中，无疑是一场“冒险”。
为了激发员工参与挑战，打破组织稳定性，华为在薪酬设计上加入了艰苦区域系数、战略市场系数等，让“抢滩登陆”的勇士获得更多的薪酬回报，以及更多的培养、晋升机会。这样，华为的人才就会前仆后继地走向公司最需要战斗的市场，使公司始终保持活力，持续冲击“高地”。
当然，“抢滩登陆”的勇士未必都能“抢滩成功”（指创造高绩效），而且即便一些勇士“抢滩成功”了，他们也未必已经具备晋升的基本素质。“抢滩登陆”的都是勇士，但勇士能不能继续向纵深发展，继而成为将军，还要经过选拔、培养、筛选等一系列严苛环节。紧接着，筛选出来的1/3精英会被推荐到公司的干部后备队，而公司会为他们提供更多的实践机会。
对于有发展潜力的干部和员工，华为开放很多机会让大家参与，但给了机会之后，最终要做出贡献才能算数，从而获得最佳回报。华为有一句话，叫作“我们的人生痛并快乐着，机会和挑战并存，艰苦奋斗才能成功”。