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团队的力量远大于个人的力量，华为人艰苦奋斗的同时也不忘强调群体协同作战，在价值创造上更强调团队的整体业绩。
一滴水只有融入大海才永远不会干涸，才能掀起滔天巨浪。同样，一个人只有融入团队才能成长。任正非在《胜利祝酒词》一文中写道：“华为的企业文化是建立在国家优秀传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并能有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”
【任正非观点】个人奋斗要融入团体
任何时候都要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”一个人如果想在华为大有作为，就一定要融入团队。IBM公司曾对团队下过这样的定义：“团队就是一小群有互补技能，为了一个共同目标而互相支持的人。”
华为的朱易维（化名）在一次突然的工作调整中深刻体会到了什么叫群体奋斗，也正得益于团结协作他才顺利完成了项目。
当时华为代表处无线和能源部门的两位产品经理、支持系统部的技术顾问和系统部主任都分别回国参加培训或休假。一时间，整个系统部售前铁三角只剩下交付经理、临时出差支持的产品经理和客户经理朱易维。
作为客户界面唯一的接口人，在工作调整后的半个月内，朱易维接到的电话成倍增加，经常忙到凌晨三四点才能回复完所有客户的邮件。工作任务接踵而来，为了争取更多与客户见面的机会，他常常一大早就出门，中午饿着肚子和客户“交锋”，傍晚才回到办公室。
朱易维事后回忆起那段时光，多次感慨：“如果没有交付经理陪我一起工作到凌晨，系统部主任远程给我出谋划策，代表、副代表陪我一起去见高层客户，我不可能顺利完成各项工作。在那时我体会到了团队的价值，在我需要炮火的时候，他们八方支援！”
一个人的力量是有限的，必须依靠集体的力量去战斗。正是许多来自不同部门的团队成员的持续奋斗与协同作战，使得朱易维为客户带来了成功，也给自己带来了成功。
《晏子春秋·内篇问上二十四》中强调：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”意思是要用人的长处和优势，而不可勉强别人的短处和劣势。
在团队中，每个人都有存在的价值和理由，必须借助每个人的特长，强化团队的战斗力。学会取长补短，发挥各自优势，就能所向披靡。正如科学家卢瑟福说的那样：“科学家不是依赖个人的思想，而是综合了几千人的智慧。所有的人想一个问题，并且每个人做自己的部分工作，添加到正建立起来的伟大的知识大厦中。”
巨阙宝剑固然锋利，但补鞋不如尖利的锥子；锦绣丝绸固然华丽，但用来洗脸不如一块粗布；豹子固然凶猛，但人们还是会用猫来捉老鼠。在团队中，每个人都有各自的优势，只要企业善加利用，就能让团队发挥出巨大的能量。
华为员工杨龙（化名）担任QCC（品质管控）圈长后不久就遇到了麻烦。当时，他们不仅缺乏定量数据，而且问题分类也不明朗，很多工作都要从头开始，数据收集的工作量很大。刚开始，杨龙一直在独自奋战，几天后仍然没有一点头绪，他有点打退堂鼓了。杨龙找到了辅导员，说：“如果做不好前期数据分析工作，我就放弃做圈长了，否则就是让大家的努力建立在一个不牢靠的基础上。”
辅导员看着有点激动的杨龙，笑着说：“不用因为个人技能不足就觉得愧对圈员，可以和大家一起学习啊。”杨龙这才恍然大悟，为什么自己不知道向圈员求助呢？
杨龙把圈员召集起来，开始向大家征求意见，圈员也非常配合。那些熟悉数据收集工作的人主动承担起收集数据的工作，那些擅长数据分析工作的人则开始分析数据。同时，杨龙又在QCC交流园地中求助，得到众多圈友的支持与不少有用的建议。他不再犯愁了，开心地笑了起来。最终，杨龙的QCC走上了正轨，数据收集工作也获得了系统的解决方案。
【任正非观点】用人所长，不求全责备
在人生的路上，我希望大家不要努力去做完人。一个人把自己一生的主要精力用于改造缺点，等你改造完了对人类又有什么贡献？每个人都发挥自己的优势，也多看看别人的优点，从而减少自己心理上的压抑。
“役其所长，则事无废功。”只要发挥一个人的长处，凡事就不会不成功。同样的道理，如果能够借助别人的长处弥补自身的不足，那么也绝不会有完成不了的工作。
我们不仅要为团队中的个体成功而骄傲，更要为整个团队的成功而骄傲。工作中，只有每个人都做到高度协同，朝着一个方向努力，才能获得更大的成功。在这个过程中，优秀的管理者要善于将团队成员紧密凝聚在一起，充分发挥团队的能量。
2001年7月，华为GTS（全球技术服务部）资深项目管理专家王海暾被公司派到沙特主持STC（沙特阿拉伯电信）的TEP450项目的交付。该项目是华为在中东的第一个大项目，公司上下十分重视，时任片区总裁的丁少华表示必须拿下华为在中东的第一单。
虽然王海暾是颇有经验的项目经理，但当时的华为却从未有过TK（一站式交钥匙）项目的交付经验，就连海外交付经验也很少，公司在人员和技能储备上还远达不到交付项目的要求。
责任重大，公司下达了“使命必达”的要求。王海暾经常在客户和工作地之间忙碌奔波，回到公司就立即带领团队梳理要点，逐渐摸清土建、光网铺设等工作的思路。为了节约时间，王海暾一般不吃午饭，偶尔用一杯咖啡或快餐应付。
在高强度的压力下，项目团队中开始出现一些不和谐的声音，这是王海暾始料未及的事情。项目组一位老员工提醒他：“海暾，你自己当拼命三郎，自己不吃饭，有没有想过别人要吃饭？有没有想过别人的感受？项目管理不是一个人的事，是整个团队的事！”
王海暾陷入沉思：“以前我们总强调要自我激励，‘我是公司最棒的项目经理’，但在这个行当里时间长了，我发现项目管理的精髓还是在于发挥团队合力！需要强调‘我们是最棒的团队’。”在后续的工作中，王海暾有意识地关注团队能力的建设。他组织全体成员开会，在会议上赋予团队使命感：“我们承担的是公司第一个TK工程，公司把这样一个项目交给了我们，说明我们是公司最棒的团队！”与此同时，他还加强对项目成员的能力培养和个体的关怀。
2001年年底，项目组在沙特库莱斯市的机房成功呼叫，这是华为在沙特打响的第一个电话。2002年10月，第一期项目成功交付，获得了客户高度评价。至此，华为彻底打开了沙特市场的大门！在完成项目交付的过程中，王海暾培养出了一个出色的团队，完成了从“我最棒”到“我们最棒”的团队建设。
要想将团队建设好，必须有良好的沟通。管理者要把团队的价值、方向、目标及改进点向团队成员讲清楚，这样大家才能心向一致，形成合力。
在业内，华为以“打群架”能力强著称。这就需要管理者善于激发团队成员，用好的方式方法赋能团队，将团队的智慧固化成工具和方法，从而让团队力量得到最大限度的发挥。
2003年圣诞节之际，华为拿下了阿联酋Etisalat（阿联酋电信）和中国香港Sunday（原新世界电讯，后被CSL收购）的3G商用网络合同。但当需要真刀真枪地交付商用局的时候，华为GTS规划优化六级专家谢智斌发现华为没有一套系统的资料能够指导UMTS（通用移动通信系统）网规网优的交付。于是谢智斌和团队成员在交付香港Sunday项目的同时，把交付流程和遇到的问题总结整理成指导书，并且在项目上进行验证和优化，形成了UMTS第一版网规网优指导书，为后续的批量交付打下了初步基础。
2010年谢智斌进入挪威项目组，有了多年来形成的及时总结的习惯，谢智斌主动寻找能够降低出错概率的流程、方法和工具，将其纳入技术方案，并且以技术方案为载体不断总结经验，形成问题处理的标准动作，用于指导团队工作，整个团队的交付效率得到了极大的提升。
2011年6月，谢智斌在3MS社区创建了无线规划和优化技术（Radio Planning and Optimization Technical）团队，分享G/U搬迁和LTE（3GPP长期演进技术）新建等项目交付的技术经验。与此同时，他建立了三个espace
技术交流群，实时解决网规网优工程师关于技术、工具、资料、流程等方面的问题。团队成员通过技术交流分享经验、获取帮助、提升能力。
从这个案例中可以看出，谢智斌通过把交付过程中的问题和经验整理成指导书，与团队成员交流和分享，促进了团队成长。
华为的价值创造、价值评价和价值分配的高绩效文化，正是在群体奋斗的基础上得以传承，并且被发扬光大的。