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客户是企业生存的唯一理由。企业要基于客户需求，在企业经营上做到简单、高效，最大化地为客户创造价值；同时，企业要发展人才，激发人的欲望和创造力，使奋斗者得到合理的回报。客户与奋斗者之间价值交换的基础就是高绩效，它在“以客户为中心”与“以奋斗者为本”两个矛盾的对立体之间，建立了一种平衡。
华为公司不断迈向新的管理高度，以什么来确定企业的组织、流程、干部的发展方向呢？以什么作为工作成绩的标尺呢？任正非提出：“我们要以为客户提供有效服务，作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。”对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：质量好，服务好，运作成本低。企业要想持续不断地满足客户的需求，就必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。
工作的高绩效支撑了公司的发展，公司的发展保障了员工的成长需要。华为人力资源管理体系中的价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理体系，推动了华为高绩效文化的落地，在公司内部形成了一种全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环（见图1-1）。
图1-1 华为价值链管理体系
华为通过价值链管理体系对岗位价值、胜任能力水平（任职资格）、劳动态度（文化价值观）、工作绩效等方面进行客观公正的评价，使得员工工资的确定（以岗位价值评价为主）、奖金的分配（依据绩效评价结果）、股权的获取（以劳动态度评价、岗位价值与绩效评价、长期潜力为主）、职务的晋升（以绩效评价、任职资格评价、干部领导力评价为主）都有客观依据，各类奖惩不是由老板说了算，也不是由各级管理者说了算，而是由这套评价体系说了算。
华为高级管理顾问吴春波教授这样评价华为的价值链管理体系：华为的人力资源是一个金刚石的结构化模型。
首先是价值创造。调动一切可以调动的因素，以客户为中心，为客户创造价值，挖掘这些价值创造要素，激活要素。正如任总说的：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。我们把这些能量调动起来，就能创造更多的价值。”
其次是价值评价。价值评价是什么？是论功行赏，干得好、干得坏都要评一评。价值分配，给干得好的人、奋斗者多发，叫激励；给干得一般的人发合适的，叫回报；给那些干得不好的人少发，叫约束。
在用机制、体系保障公司知识型劳动者得到合理价值分配的同时，华为希望员工要着眼于贡献，做大市场格局，而不是仅仅关注眼前的利益，格局太小、眼界太窄的人，很容易被时代的洪流、公司发展的迅速步伐甩在后头。
在激烈的市场竞争中，并不是每一家企业都能够获得足够的为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择供应商企业的权力。只有客户满意，企业才有机会持续提供服务，因此需要自始至终对客户保持一份敬畏之心。
中国移动2020年5G大单被华为揽去一半以上份额。此次中国移动采购总金额超过371亿元，华为中标金额214.1亿元，占比高达57.7 % 。从技术实力来看，华为5G布局早，具有明显的优势，在全球来说都是数一数二的。从性价比来看，华为5G技术领先，性能好，价格优，符合华为一贯倡导的以客户为中心、为客户创造价值的经营理念。
同样寄希望于服务好中国市场，诺基亚贝尔却明确表示，由于中国5G市场竞争压力较大、竞标价格较低，导致利润水平承压，公司仍将以利润和现金流作为首要考虑的因素。这样的态度也导致了诺基亚贝尔5G开发落后于华为和爱立信等竞争对手。最终的结果是，一直想分得中国5G市场一杯羹的诺基亚贝尔，在此次招标中因报价较高全面出局。
心有不甘的诺基亚贝尔于2020年3月31日致函中国联通领导层，恳请中国联通领导们在制定招标规划时，能更多考量各厂商的历史服务表现。就诺基亚贝尔提及的历史服务表现，《经济观察报》刊文中一位参与中国移动5G测试的相关人士评论道：“不单单这一次，长期来看，诺基亚贝尔的历史测试结果并不好。”他透露：“诺基亚贝尔在去年中国移动的测试环节中都没有送测产品，它能拿下标的一般是靠后续服务支持。”他还补充表示，在中国移动此次招标测试的几大厂商中，诺基亚贝尔是唯一一家无法交付高性能产品的厂商。
企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要想取得为更多客户服务的机会，就必须持续不断地提高自身的效率，并且依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律，而效率的客观表现就是企业内部绩效水平的高低。
华为很早就通过管理变革项目来提升公司的运作效率和整体绩效。通过持续的管理变革，不断强化对优秀人才的管理能力，激发优秀人才的创造力；通过对奋斗者的牵引，确保实现组织的高绩效。
从初创至今，华为都一直重视人力资本的力量，提出人力资本增值要优先于财务资本增值的理念。华为在1995年讨论《华为基本法》的过程中，逐步确立了“以奋斗者为本”的人力资源管理指导思想，改进了中国企业最早“以人为本”的用人观念。纵观华为的发展历程，拥有卓有成效的奋斗者是华为33年来保持持续发展活力的关键。这也是在“以人为本”的基础上发展起来的一种更加公平公正的人才管理思维。
【任正非观点】强调按贡献拿待遇，工资不随工龄增长而上升
我们从来不强调按工龄拿待遇。调薪的时候经常有人说：“我的工资好几年没涨了，是否应该涨一点？”我想说的是，这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是否大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级要封顶。有的岗位的员工的贡献没有变化，他的报酬是不能随工龄增长而上升的。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大，就不应该多拿。
在华为看来，“以人为本”使得奋斗者、守成者、懈怠者都受到企业同等的待遇，这难免会影响奋斗者的工作积极性。“以奋斗者为本”则对不同类型的员工施以更有针对性的激励措施。对奋斗者持续关爱、培养、奖励；对守成者引导、教育、激励；对懈怠者或限期悔改，或一劳永逸地清理出队伍。“以人为本”为“以奋斗者为本”的人才发展指明了方向，而“以奋斗者为本”则是对“以人为本”的深化。
在创业之初，华为就主动到各大高校邀请老师带学生去华为参访并寻求技术合作、招揽优秀人才。现在华为高管团队中的很大一部分人都是1989年至1995年改革开放后最早的一批名牌大学的硕士、博士，这无疑为华为的成长奠定了人才基础。近年来，随着业务的不断拓宽，华为走到哪里，迎面而来的都是搏杀激烈的竞争场面。为了在激烈的竞争中更好地抢占先机，夺取更大的市场份额，华为在人才引进方面始终保持着领先。
华为除了对大学毕业生开出很高的起薪，其招聘规模也是惊人的。华为每年都会面向国内外名牌大学招聘大量应届毕业生。
2019年，对于在通信制造领域的华为公司来说，是极不平凡的一年。在面临外部打压的不利背景下，2019年6月，华为开启了天才少年招聘计划：2019年从全世界招进20～30名天才少年，2020年又招进200～300名天才少年，华为对这部分顶尖学生实行年薪制，年薪为100万～200万元不等。
华为总裁办邮件2019（068）中写道：“华为公司要打赢未来的技术与商业战争，技术创新与商业创新双轮驱动是核心动力。创新就必须要有世界顶尖的人才，有顶尖人才充分挥发才智的组织土壤。我们首先要用顶级的挑战和顶级的薪酬去吸引顶尖人才。”天才少年的引进，充分体现了华为对于人力资本的重视。如果华为不重视人力资本的价值，其价值创造之路很可能迷失方向，自然就难有足够的价值供员工分配了。
知识分子的引进，只是华为发展人力资本的第一步。人才进入企业后，华为用配套的人才管理政策牵引这批年轻人上战场，在实战中成长，成为真正的优秀人才。学历、资历只是进入华为的门槛，真正检验一个人是不是奋斗者，还得看他能不能在战场上打出成果来。
华为海思芯片公司总裁何庭波曾说：“华为没有花架子，所以华为人也很少玩花样。我们公司的基本概念是朴实的，喜欢玩花样的人很难在公司滥竽充数、搭便车、占便宜，即便混过了一时，最终还是会被甄别出来的。只有不断贡献、出成果的奋斗者们，才会在华为内部的人才竞争中脱颖而出。”
奋斗者不是天生的，需要依靠组织的力量来牵引和激发。任正非对人才和人才管理有自己的独特思想，他认为：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
华为的价值链管理系统并非一开始就条理清晰，中间也经历了一段时间的摸索。任正非在考察美国一些优秀的科技企业过程中，被西方企业科学的管理所触动，发现华为的管理差距太大，就决定要对华为的管理体系进行升级改造，由此展开了持续性的管理变革项目。
华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计工资分配方案。工资改革小组由30多人组成，包括各个部门的负责人和人力资源部的专家。工资改革小组很快碰到了难题：工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位或能力？如何处理资历的问题？工资改革小组在三四个月的时间里开了很多会，每次开会讨论都相当激烈，但就是没有结果，因为每个部门都觉得自己的部门很重要。最后各部门勉强达成一致，做出了一套大家都认可的职务工资体系。然而在具体应用时，这套职务工资体系并不那么好用，因为难题又出现了：是让人适应制度，还是让制度适应人？
任正非对这套体系不满意，他强调“如何分钱”是事关华为生死的大问题，不能随意了事，华为要有一套科学合理的评价方法，自己搞不好就要借助于“外脑”。于是，华为当时的人力资源总监张建国去香港考察后，选定了两家咨询公司：一家是美国合益公司，另一家是CRG公司。
最终，华为确定由合益公司帮华为设计薪酬体系，CRG公司帮华为的莫贝克公司做薪酬体系，看哪个更实用、更有效。最后华为沿用的是合益公司设计的薪酬体系。
1997年，华为与合益公司的合作正式开始，进行人力资源管理变革。在合益公司的帮助下，华为逐步建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及各职位系列的能力素质模型。合益公司帮华为设计了三张表格，用来客观评价每个岗位的能力要求、风险和责任，每个岗位对应相应的级别，最终在当时建立了共25级的薪酬架构体系。这套人力资源体系的核心包括三个方面：在职务晋升上，“让最有责任心的人担任最重要的职务”；在薪资上，“坚定不移地向优秀员工倾斜”；在股权分配上，员工的持股份额根据“才能、责任、贡献”等情况综合确定。借助这套体系，华为逐渐形成了成熟的人才与干部选拔、培养、任用、考核机制。
华为在人力资源管理上不断地改进，不断地进步，造就了一支真诚为客户服务的员工和干部队伍。
从2005年开始，华为又与IBM公司合作，进行干部领导力模型的建立和领导力开发培养，为华为面向全球发展培养领导者。
30多年来，尽管华为公司的组织结构在不断变化，职级体系也在变动，但是人力资源管理体系的基础架构没有大变，并且持续在优化。在价值链管理机制下，员工的利益与公司发展紧密联系在一起，在公司内营造了人人争当奋斗者的氛围。