第1章
第一次相遇

“早上好，我是路易斯·伯格。”等候者听到了一声问候。大门在上午 9：15 准时打开，一个坐着轮椅的人进入了会议室，跟大家打招呼。

在场的人都目不转睛地盯着他，脸上写满了惊讶——一个坐在轮椅上的人。他们都在期待着一个领导天才，一个榜样，一个能解决公司所有问题的人。

“大家为什么来这儿？”大家的思绪被伯格先生简短的提问打断。大家沉默着，刚才那样盯着伯格先生令他们自觉难堪。

“我再问一次，大家为什么来这里？”路易斯·伯格盯着他们的眼睛问。

这次大家听懂了，他们开始思考。因为老大请他们来，他们就来了。还有，他们想认识一位领导天才。

营销经理萨尔姆女士回答道：“我们来这里是因为老大——格鲁伯先生，他邀请了我们。”

“那么，你们对我毫无期待吗？”路易斯·伯格问。大家又沉默了几秒。

“我们开门见山吧……”路易斯·伯格的声音又一次打断他们的思绪，“你们期待的是一个和我不同的人，你们期待的是一个像哈拉尔德·格鲁伯那样，能够作为榜样带领大家并指明方向的人，一个天生有领导力量的人。”他停顿了一下，继续说，“对我来说，‘领导力量’这个词并不理想，至少从身体角度说，表面上看‘有力量的人’这种描述与我不符。我不用力气去管理。我建议叫‘引领者’，而不说领导力量。对我来说，引领者意味着引领而不使力、不斗争。尽管如此，或者正因如此，我的朋友哈拉尔德请我过来。他创办了这家成就卓越的公司，然而，在他三年前退休后，大家突然发现，公司缺了他不行。为了给后继者一个机会，他等待了三年。但公司的氛围每况愈下，大多数人感到工作不再有乐趣。纷争不断出现，忠实可靠的员工纷纷辞职。哈拉尔德·格鲁伯像一位预言家，他预见大家正在迅速滑向一场危机。”

在场的每个人都点头表示同意。他们知道，这个坐在轮椅上的人说的都是事实。

他继续说：“然后他回来了，跟各位还有其他人进行了谈话，想要找出问题所在。令人遗憾的是，没有人明确地知道自己应该怎么做。大家都没有方向。几乎所有人都想念格鲁伯先生。”

这个坐在轮椅上的人能从听众的脸上看到，他们确实很想念老大。他解释说：“各位都知道EQ这个缩写，它是指效率商。”

“当然，”仓储部经理埃伯哈德·韦尔里奇打断了他，“EQ决定了一个人的工作效率，决定了他能否达到他的目标，以及能否将自己的计划付诸实践。”

“你们都成功了吗？你达到你设定的目标了吗？你完成你承担的任务了吗？”路易斯·伯格问。

这些管理层的人都羞愧地摇了摇头。

“为什么没做到呢？”伯格先生询问道。

他们思考了一会儿。人力资源部经理曼努埃拉·赫兹利奇女士示意要发言：“老大格鲁伯先生总是说，‘效率不佳是由领导力不足造成的’。我从来都没弄明白这两者之间的关系。我认为，大部分原因是这里糟糕的氛围。”

“如果在从 1 到 10 的刻度尺上，把你最近几个月的效率标注出来，你要怎么标注？1代表效率很低，10代表特别高效。在你能够做到的事情当中，真正完成的有多少？”这个坐在轮椅上的人问道。

“最多 4 分。”赫兹利奇女士说。“我是 5 分。”总会计师戈特弗里德·祖克先生小声念叨。“3 分。”还有人说。

路易斯·伯格严肃地解释道：“效率得几分，领导力就得几分。如果你的效率得分为 4，你的领导力也得 4 分。如果你的效率是 9，领导力也应该得到 9 分。我想通过这个向你们传达效率等级。在生活中，效率等级与你的领导力成正比。”

人力资源部经理曼努埃拉·赫兹利奇若有所思地说：“我开始明白了。这说明领导者的领导力对工作的影响最大。”

“不仅是在工作中，”坐在轮椅上的人补充道，“我们在这里所说的适用于我们生活的每个领域：伴侣关系、朋友关系、俱乐部……领导力永远是决定性因素。”

在他身边的白板上，他用力写下几行大字：

领导力决定成功与失败，也是圆满人生与令人沮丧的平庸之间的差别。

路易斯·伯格给大家时间思考这句话，然后继续说：“人类有很多能量，我们也可以说是机会。大部分能量都浪费了，因为能量未得到聚集。大多数人都不知道，如果他们能有效地利用他们的能量，目标就可以实现。于是领导者出现了——领导者引导机会和能量。高效的领导者之所以有效，是因为他们把员工团结在共同目标上，防止能量被无谓浪费。”

路易斯·伯格可以看到，这番言论对他的谈话对象产生了作用。他们疑惑地互相看了一会儿，然后纷纷点头。他知道他们会理解的。赫兹利奇女士的发言似乎就证实他的观察结果，她说：“所以，我人生的成败最终取决于我能否做个成功的领导者。这么想的话，那我可是太少关注做个成功的领导者这件事了……”

“当初老大还在这儿的时候，我们本可以从他那里学到更多的东西，”韦尔里奇先生插进来说，“他是一位真正的领导者。”

“但是哈拉尔德·格鲁伯年纪太大，不能再次接管日常事务，他希望能够建立一套体系来取代他本人，一套不依赖于人的体系。”路易斯·伯格稍稍停顿了一下。他从听者的脸上读到他们仍然无法想象，世界上能有什么人或者什么事物能够取代他们敬重的哈拉尔德·格鲁伯。

“换句话说，”路易斯·伯格继续道，“他希望各位学习如何像他一样成功地领导这家公司——但不是复制他。哈拉尔德告诉我，各位都是杰出的专业人士，在财务、生产、销售、营销等领域，各位可谓技能娴熟。哈拉尔德·格鲁伯以你们为荣。但是现在出了问题，我要讲述的这个问题，它并不仅仅存在于格鲁伯股份公司，在许多公司中都存在。大多数管理者们并不知道他们应该如何领导自己的部门。他们是优秀的专业人士，同时兼着领导事务，但他们并不是领导者。在大部分工作时间里，他们都在给人做示范——由于具备专业技能，这么做并不困难。但大多数身处领导职位的人无法做好领导工作，是因为他们并不知道‘领导’到底是什么意思。”有几个立刻表示赞同。其他人似乎完全不同意。

一位男士道：“我叫祖克，多年来，我一直很成功地管理着这家公司的财务。我今天的工作方式和老大在的时候一样。”

“哦，是吗？”英格·萨尔姆女士冷笑道，“那为什么三个月前，你最棒的两名下属离职了呢？你的领导成功吗？”

戈特弗里德·祖克的脸涨得通红：“萨尔姆女士，我绝不允许你说这样的话。你对市场营销唯一的认知就是——如何对老大献媚。这从你的衣品就看得出来……”

萨尔姆女士以几乎听不到的音量回敬道：“衣品这个词根本就不该从你的嘴里说出来，你穿这件套头衫至少三个月了……”

“至少，”坐在轮椅上的男人打断了她，引回正题，“关于领导力，你们似乎有不同的观点……如果你们都无法达成一致，到底成功的领导好在哪里——那么你的员工要如何知道呢？”

他又继续在白板上写道：

那些不知道领导对他的期待是什么的员工，终将辞职。他们先在内心拒绝，接着便会离开公司。

戈特弗里德·祖克的脸更红了。萨尔姆女士像被说中了一样，目不转睛地盯着自己的指甲。

过了一会儿，路易斯·伯格说：“哈拉尔德·格鲁伯在公司时，每个人都可以从他那儿获得指引，每个人都知道自己的价值在哪儿，也知道别人期待他怎么做。”

埃伯哈德·韦尔里奇先生深思后说：“我想，我们所有人都想和格鲁伯先生一样，但做不到。他是独一无二的。也许这就是问题所在。”

“你接近问题的关键点了，”路易斯·伯格肯定了他，“问题的重点其实是：到底什么是领导力？高管是否真正知道自己的责任是什么？我指的不是一个部门的工作任务，而是纯粹的领导职责。”

戈特弗里德·祖克道：“可我的任务是清清楚楚的呀——把账做对，需要尽可能快地把账目做完。每个人都要尽自己最大的努力。这就是我要管的事。”

“你管得真好，整个部门死气沉沉，像墓地似的。”萨尔姆女士反驳他。

路易斯·伯格静静地看着她，她举手表示歉意。

然后他说：“我们将实质性任务和管理任务分开。在技术任务上，你们每一位都明显比我更有资质，但是你们并不清楚管理任务。我们应该建立一套体系，让每个人都可以用它来学习领导。我就是为这个目的来这儿的。另外，我需要各位的帮助，因为我们首先得找出一些共同点。我给各位布置一个任务：请大家讨论一下好的领导者的特征，以及他的任务是什么。午休之后我们再回到这里，说说讨论的结果。”

当路易斯·伯格再次返回会议室时，讨论还在如火如荼地进行。所有人的结论大致相同——但他们似乎并不满意。路易斯·伯格先生请大家将结果一条条写在白板上。最后有了一个长长的列表。（见表 1-1）

所有人都凝视着这些令人印象深刻的词条。路易斯·伯格开始评论他们的讨论成果：“大家确定没有遗漏吗？觉得这些就是全部……或者其实可以去掉一些？”

阿尔弗雷德·斯派特没有注意到话中的嘲讽意味，他回答道：“我一直跟你们说，作为领导者不需要受欢迎、有凝聚力。管理时使被管理者有一点儿恐惧，反而更好。”

“我认为……只有报表数字好看才是关键。不需要在意受欢迎程度。”戈特弗里德·祖克表示赞同斯派特。他继续说，“我也不认为领导者必须能激励人。”其他人对此纷纷摇头反对，特别是好心的仓储部经理韦尔里奇。

此时路易斯·伯格先生降低了音量，一字一顿地说：“大家说得没错，这个列表上许多要点是不必要的。理想的领导者应该是什么样的，这是个错误的议题。各位在这里描述出来的是一位超级完美的人，一位超凡脱俗的超级老板。是恺撒大帝、特蕾莎修女、甘地和比尔·盖茨的结合体。如果这就是你们对领导者的要求，那么大家就都不够格了，尤其是我。”他在白板上写下一句话：

领导者完全是普通人。

“但是老大就是这样的人。”人力资源部经理曼努埃拉·赫兹利奇反驳道，“他具备所有这些特征。只有他这样的人，才能成功创建这家公司，我也想成为他那样的人。”

路易斯·伯格微笑说：“我不能告诉你这样的讨论有多么重要。我们的领导力决定着人生的成败。我们的效率与领导力成正比。生活的各个方面都需要人们去领导。并不只是在公司里，而是只要在我们需要其他人的帮助时，就需要有人领导。领导这件事是我们日常生活的一部分。但是令人惊讶的是，领导者的职责没有被定义。每一种职业都有某种形式的培训和认证，但是一个领导岗位，大家只需靠着提拔或者‘任命’就可以。迄今为止，从没有明确的定义，一位领导者的职责具体是什么，无论他在哪行哪业。”

他的听众瞪大眼睛望着他。他继续讲道：“领导者是什么？在书籍、报刊、影片、研讨会等渠道中，这个题目有着比其他题目更多的信息。你会发现无数的答案，包括许多错误的。没人确切知道一个合格的领导者必须要做哪些事。其中一种对领导者职责的描述是那些对优秀企业家的夸赞，这些人的个人行为方式被解读成了领导者风格。每个看过的人都想：‘如果我能像某人一样，就会成为更好的领导者了。’人们都想成为明星一样的人，而不是去完成自己的任务。每个人都以他人为榜样，夸赞他人的性格特征。”

路易斯·伯格停顿了一下。“如果一家公司由这样一位有魅力的人来领导，”他继续解释道，“在这家公司内部就会存在某个体系，因为每个人都想效仿他。但是当这个人离开公司时，会发生什么？一个空洞出现了，人们失去了方向。每个人都想找到他们自己的领导风格。然而最重要的是，没有人能清楚地知道，一位领导者在任何时候、任何情况下都应该做些什么。因为领导者任务未被定义，也就无法产生统一的领导体系。而没有一个明晰的体系，多数人又无法开发和锻炼自己的领导力。结果就是不确定，无法得到最佳的结果。”

路易斯·伯格看着他的听众，注意到他们听懂了不少，但还没有完全理解他的话的重要性。这些人应该用头脑特别是用心理解他的话。因而他决定，给大家讲讲他自己的故事。

“请大家忘记迄今为止你们听到的有关领导者的一切信息，其中多数都是我们需要丢弃的神话故事。我们要将事实与故事区分开。我建议，明天早上 9：15 大家再来这里碰面，到时我会跟大家解释，为什么不应该过多考虑领导者是什么样的人；相反，应该明白领导者必须做什么。我会给各位讲述我自己的故事，通过我的一些经历，我看透了那些有关领导者的神话。曾经，我是一名专业网球运动员……直到我在一次跳水时摔断了脖子。不过明天我再跟大家讲这些吧。”

“还有，”路易斯·伯格继续道，“参与是自愿的，但是如果你决定明天过来，就会是一个过程的开始。在这个过程中，你会成为一名有效的领导者。”

在离开房间之前，他在白板上写下：

不要问一个领导者应该是什么样的人，而应问他必须做什么。 1mFcJGGCTJ2CHcDcSi82Mnui7CeHRJPE88buTff8+aEXkkNNrSHdOy8IbEe5q+bU