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想要在新开拓的事业中取得成功，那需要明确什么原理和原则呢？已经取得成功的创业者和企业家共同的特点又是什么呢？
在风云变幻的经营环境下，如何发现新的事业机会，又如何用一种成熟的事业模式将其运营下去？该如何有效地分配人力、物力、资金等经营所需的资源？如何将能满足顾客需求的创意商品化并使之具有市场价值？如何扩大商品的销量从而促进其稳步成长？顺应企业成长发展的战略和经营方式又是怎样的？一个合格的企业家自身所具备的资质又是什么？
为了能够回答以上疑问，我们首先要学习如何获得开拓新事业的机会和战略，即思考关于启动新事业这个问题。
问题的关键点在于图表序-1所示的5点。
这5个关键点构成了本书的主要内容，共5章（第6章是对全书总结归纳后提出的建议）。总而言之，本书将按章对新事业开发的各个关键点逐步进行深入浅出的讲解。这些都是顾彼思通过观察运营风险投资事业的众多企业后积累的丰富经验，从而总结的心得体会。
图表 序-1 新事业开发的 5 个关键点
我会在第1章之后的章节里说明详细内容，首先让我们在序章里概观一下吧。
事业开发的第1步，是要把握经济和社会生产的构造变化，市场的需求是如何变化的，或者人们是否产生了新的需求，这些都是与获得商业创意紧密相连的。
关于分析经济和社会的构造变化方面，具体列举如下几点（参照图表序-2）。
1.了解整体的经济成长程度和成长产业
如今，日本经济正处于低成长期时代。然而，整体经济虽然处于低成长期，但如果划分成部分来看的话，还是有很多成长比较快的领域。如果将目光投向全球化这一视点的话，就更能够说明这一点了。
图表 序-2 经济社会构造变化的分析要点
从宏观上考虑，将关注点聚集于部分领域和地区经济的市场成长程度是非常重要的。如果事业一旦进入处于发展停滞期的某产业或某一分类，无论有多么好的创意想法和优秀的人才，那之后的成长是难以值得期待的。
2.社会、人口的动态变化
除了婴儿潮一代衰老带来的人口结构变化以外，从小就接触手机的人群数量有所增加，因此我们有必要认识到这些社会变化带来的影响，需要在“与自己的时代不同”这样的前提下去观察年轻一代。
3.经营趋势的变化
终身雇用制、年功序列体系（以年资和职位论资排辈，订定标准化的薪水）的衰落、无厂半导体公司（没有自己的工厂，对外委托制造业务的一种运作模式）的扩大、对外部资源的有效利用（业务外包）、利用信息技术（IT）发展网络经营模式、注重企业的社会责任感等等，我们需要将以上发展趋势列入考虑对象，从而判断这是否是一个新的事业契机。
4.技术改革的发展趋势
例如，我们要关注如何对信息技术进行改革、基因技术在医疗领域如何应用、如何利用生物工程技术对新材料研发等等。
5.消费构造的发展趋势
以汽车为例，是对车这种消费品有强烈的需求？还是觉得汽车租赁服务更吸引人？是想追求驾驶高级赛车的那种奢华感，还是将便于全家一起外出这一需求放在首位？正是因为消费者的行为在现代生活中呈现出多样性，我们才需要对消费者需求和他们的消费行为展现出前所未有的敏锐度。
6.逐渐放宽的限制政策
政策上的限制放宽带来了更大的商机。例如，在金融业出现了网络银行、网上投保的人身意外伤害保险、网络证券、外汇保证金交易（FX）等等。今后随着在教育领域、医疗领域、农业领域等方面的限制放宽，我们会发现很多开拓新事业的机会。因此逐渐放宽限制的政策将带来开启新事业的宝藏。
7.国际化趋势
新兴国家的崛起、资源国家的发展、先进国家的低成长化等现象说明了当今世界正处于巨大变革期。在这样一个新时代的背景下，之前被我们看作不可能实现的事业模式会腾空而出，展现在我们的面前。
创业者和企业家们必须将经济、社会构造的变化视为商机，并从中寻找开拓事业的机会，也必须有将它发展成终身事业的激情。例如从20世纪80年代到20世纪90年代，满足消费者情感需求和获取知识需求的内容服务产业（出租物品的店铺以及软件销售等）、家政服务行业（配送比萨等）、健康产业（健身房等）等面向消费者的产业蓬勃发展。另外，信息服务、人才派遣、人才开发等面向法人的产业项目也有所增加。
2010年之后，随着环境问题持续受到关注、信息技术的不断发展、IT设备的价格走低、消费的多样化、包括工作方式在内的生活方式的多样化，都给我们带来了一些商机。
探索事业时要抓住一些关于事业理念的关键词，比如：考察以往发生的各种变化，打破已有常识，以及寻找能让自己倾注所有热情的事业目标等。
事业理念如果只是“理念”的话将毫无意义，也难于评价。必须要将理念加工成为事业模式，描写“能打胜仗”的事业计划脚本（关于事业计划，与P9“掌握引导事业成功的战略”中的各要素相关）。
如果想将新事业的构思创意升华成一种事业模式，那在启动事业之前需要对其进行一定程度的评估。可以通过图表序-3所示的两个视角对其进行评估，即“是否具有市场魅力”和“是否能建构自身的竞争优势”。
图表 序-3 判断是否具有事业性的两个视角
另外，“是否能取得收益”这一点与两个视角均有关联，因此对“收益”要有充分的认识。在竞争中取得了胜利，但在实现收益化这一点上苦苦奋战的企业不胜枚举。关于这一点我将会在事业模式的部分做进一步的分析说明。
8.与利益相关方的关系构筑
这是战略论的内容之一，在构建事业模式和筹划制定事业计划时要明确的一点是：必须建立起与企业利益相关方的良好关系。
企业的利益相关方指的是与公司相关的人、企业等。具体说就是顾客、企业员工、供给方、客户（广告代理店、公司办公楼的所有者、设备和备品的提供方）、股东、银行、租赁方、合作伙伴（本部、加盟店、认可证颁发方等）、各领域的专家（会计师、律师等）、还包括社会整体（图表序-4）。
特别是对投资创业者来说，所谓事业的创造是从零开始构筑人际关系（与企业利益相关方的关系）的过程。让所有的利益相关方都满意是让对方今后也有意向继续合作的关键。缺少了这点，发展事业就无从谈起。
无视客户利益，只顾着自己公司能获得利益的企业注定无法长久。“我赢你输”这种关系一定会在某方面使事业受到重击。只有同所有的利益相关方建立“双赢”的关系，将所有人的满意度提升到最大程度才能带来事业的成功。
从另外一个角度看，事业的初创期至成长期过程中，避免利益相关方的关系陷于瓶颈也是扩大事业的一个关键。例如，企业处于成长期的时候，如果团队中没有一些实干家，企业是不会继续往前发展的。即使找到了某些商机，继而想扩大事业对此追加投资，如果没有出资方的资金援助，也会陷入瓶颈，错失良机。因此我们要有和所有的利益相关方长期保持“双赢”关系的意识，在与对方建立关系方面我们要争取主动再主动。
图表 序-4 企业利益相关方（具有代表性的）
开发一项新的事业并制定“能打赢仗的战略”是至关重要的。投资企业的资源常常受到各种限制，在此情况下“战略”因素显得尤为重要。以下是在策划制定战略时值得我们探讨的基本问题（图表序-5）。
图表 序-5 制定新事业策略的要点
1.策划事业理想
所谓事业理想是面向未来的一种态度。在经营环境日益变化的今天，保持动力和向心力的重点是要有明确的事业理想。制定事业理想时，必须要弄清楚“为什么要做这项事业”“要将这项事业做到什么程度”“如何开展下去”这几个问题。
2.选定事业的开展范围
“选定事业范围”说起来就是“选择战场”，一定要选择一个“能够打胜仗的战场”。通过设定适当的事业范围，锁定自己想要提供的产品和服务、确定企业发展的基本方针和方向。因此，在启动期选定事业的开展范围是特别重要的操作。明确了事业范围之后才能将现有的经营资源集中使用在此范围领域，企业整体才能决定战斗方向。
3.实行缝隙战略
缝隙战略是较小规模的企业和部门为了避免在市场上与大企业发生正面冲突而受其攻击，选取在特定的市场发挥其专业优势、提高效率，从而维持自身收益的战略。在开发某项新事业时，缝隙战略可以说是一种常规做法。
大企业若想创造自身的新优势，从而满足未来成功扩张的需求，那么采取缝隙战略是非常有效果的做法。
缝隙战略的优点之一是能自主制定“竞争规则”。也就是说，不用在其他企业制定的竞争规则中经历各种艰难困苦，是在对自己有利的环境条件下进行战斗。
4.确立具有持续性的竞争优势
企业在长期发展事业的过程中，必须要构建自身的竞争优势并将其持续下去。关于竞争优势来源于何处，我们可以总括为成本竞争力和价值竞争力。只要将这两点系统地持续贯彻下去，那么获胜的可能性会更大。
只是究竟哪个会成为事业成功的要素，是由行业特点和该企业现有的资源决定的，所以应该慎重考虑。
5.先行者获取最大利益
想要在新事业中取得成功，建立竞争优势的良好循环非常重要。行动要领先于其他公司，尽快地收获经验，在建立良好循环的环节，坚定先行者获利这一信念至关重要。当凭借坚守这一信念提高了市场占有率之后，生产销售等所有企业活动都会因为丰富的经验积累和规模的扩大强化稳固自身的市场地位。大家熟知的执行事实标准的企业就是典型事例之一。
6.高效的执行力
战略正是因为高效并合理执行才具有意义。重要的意义在于，将战略分解到整个事业过程和个别的措施实施中，并传达给第一线的工作人员，同时分配给每个人的工作是他们能够做并且乐于做的。
实际上，由于战略是在某个时期做的某种假设，因此要顺应环境的变化随时对其做出改进。关键是要整合出可实行PDCA（戴明循环）措施的组织机构，并保证此机构具有迅速调整团队的执行力。
7.确保经营战略的自由度
经营企业的过程中有时会因某些无法预测的变化而迷失方向。因此，掌握几个可选的经营战略方案可以降低风险到最低程度，做好应对环境变化的准备（要注意避免经营资源和时间的浪费）也同样重要。
在金融世界，可选方案价值非凡，在现实的商业世界中也同等重要。只有拥有自由和灵活性的企业才能更强大。
我们常说：“企业的发展和成功依靠人的努力和创造。”特别在开发新事业的时候，如何将人的力量（能力和动力）发挥到最大，领导者充分发挥对组织的管理能力和统率能力是极其重要的。
管理组织的框架体系多种多样，本书将具备明确的事业理想和清晰的经营理念作为讨论前提，围绕以下4点分别进行说明（图表序-6）。
图表 序-6 人才、团队、领导力
另外，第3章的“补充”中将立足于不同的观点对团队管理做补充说明。
团队管理是启动事业后的重要环节，名曰“团队”的组织其重要性在现代社会引发了众多关注。
一般说来，当事业规模超过了一定程度（工作人员有数十人）时，团队结构、人事体系、团队文化的重要性也随之相应增加。这3点对于投资企业来说更为重要，因为投资企业开展一项新事业意味着又创立了一个新的公司和企业。企业中（特别是大企业）的新开展事业大多时候由于无法制定领导力，因此其重要度可能会有所下降，但是在对员工工作方式产生的影响方面是不变的。因此即便是企业内部的新事业项目，领导者也必须清晰客观地认识到这4点的意义和影响力。
领导力在事业创造的任何环节都很重要，以下我将做详细说明。
团队结构（权限、职务范围、做出指示命令的体系等）的情况是：事业启动之后的一段时期，企业内部组织虽还未完善，但是开始运转业务的企业不在少数。虽没有细致的分工，但同时执行多个任务的情况也很常见。领导者最初熟知全体成员的名字，每个人担任的业务内容也比较了解，所以此时并不需要划分细致的团队结构，但是如此这般下去的话一定会阻碍企业发展。所以一方面需要维持团队现阶段的平衡状态，另一方面要构建在自身阶段和经营环境中有效发挥各自职能的团队组织。
人事体系（薪酬制度、评价制度、社会福利等）的情况是：如果员工感到制度不完善或者分配不公平的时候，多会严重挫败士气，造成士气不振，因此这点需要注意。
发展中企业内的新事业，由于沿用的是企业原有的人事体系，所以不会有很大的问题，但是投资企业为了激发员工的个人动力首先要合理完善人事制度。
团队文化是企业员工行为实施和决定其意识的来源和依据，也决定了工作环境的氛围。不管是投资企业还是发展中企业内的新事业，营造良好的团队文化和氛围都是极其重要的。团队文化可以说是决定未来企业文化的经营资源。
领导能力在新事业开发过程中是不可或缺的要素。领导者在激励员工努力达成目标的同时，也需要具备能够培养优秀人才的领导能力。这一点在营造良好企业文化方面占主导地位。
其次是团队管理。优秀的人才只是聚集在一起并不能为团队做出贡献，因此制定团队规范、适当的人员配置、确保有能够互补长短的员工、领导者与员工的有效沟通等方面都是值得注意的地方。
创业者和企业家需要具备的最重要的特质是什么呢？
顾彼思商学院曾将创业者和准创业者作为调查对象实施过调查。调查结果显示：调查对象认为，一个领导者最重要的是其本身具备的能力和不逃避的态度，还有对企业的经营能力。
事业创造和创业需要付出极大的精力和体力，因此选定的事业领域必须是领导者自身感兴趣而且是有决心能够为之长期奋斗下去的。正因为如此，才需要领导者勾勒出一幅有明确目的的理想蓝图，并将经营资源集中在蓝图实现上，同时保持一定的速度发展事业。
从零起点创造新的价值，从事业创造期的熟知环境、发现事业机会、集结人才、构筑和企业利益相关方的良好关系，到实践正确的战略、经营方式等诸多方面，以上这些都需要完美的平衡和满腔的热情。
同企业内的新事业会受到总部的资金援助，与这种情况不同，投资行业的创业者由于经营资源有限，所以需要有更多的可选择的资金调配途径。如果债务（银行、社会保障制度）、抵押资产的净值（投资者、风险投资）各自都有一定的选择范围的话，会降低风险并增大交涉力。
在此基础上，我们要重视现金流量的经营理念，如果只追求数值上的利益，那么我们会失去提高企业经济价值这个本质追求。特别是投资企业如果想概括性地测定企业的经营成果，也想让事业内容持续开展下去，那最理想的方式是采取重视现金流量的经营理念（毋庸置疑，对于没有其他可依靠事业的投资企业来说，现金溢缺意味着破产）。
之后就是要摸索适应现阶段发展的最合理的资本构成。负债的增加导致破产风险也随之增大，如果资本增加了，那么借用资本利用率的效果会降低。因此最关键的是要平衡负债和资本的比率，并符合企业的各个发展阶段。
分析投资时期和风险与回报是影响公司未来发展的重要环节。因此，构思投资计划的同时进行正确的分析和评估，对于资金能力较弱的企业初创期来说是很重要的。
将财务预测作为前提条件，不论对投资企业还是已有企业内部的新事业都是关键的。就算是大企业，在着手新事业开发之际也肩负对企业内外的利益相关方说明财务的责任。企业为了使事业存续下去，既要掌握资金的流向，也不能懈怠财务管理。同时要对维持企业活动的所需资金进行预测，并做到能随时掌控。
对投资企业来说终极的资金调配就是公开股份（公开募股），这种方式超过了资金调配的范围，与企业的经营目的和战略有密切关系。
另外，熟知资金调配的方法也很重要，同时，我们要思考能相对降低“资金调配的重要性”的事业模式。
所谓管理体系是指并非仅限于信息体系上的能有效推动经营的组织结构。本书将主要的管理体系列在图表序-7中，其中包括会计体系、人事体系、决策体系、信息技术体系。另外还有一个比较灵活的要素：经营理念。运营以上体系的管理团队通常指的是广义的经营体系。
财会体系不仅是实行 PDCA时为之所用的强有力的工具，也是基于数据制定正确决策、基于事实沟通交流的基础。管理会计体系如果太薄弱就无法对所需资金进行预测和调配。
关于人事体系我想指出：有雄厚实力的企业不会满足于老一套的人事制度，他们会导入独特的制度提高员工的工作积极性。我将在第3章详细说明此项内容。
决策体系在当今我们这个讲求速度的时代非常重要。但是并不是单纯地追求快速，而是需要全体员工正确地、愉悦地按照上层发出的指令行动。在本书中我们将探讨为了实现以上目标该做出何种努力。
图表 序-7 经营体系
信息技术体系不用我说，大家都应该有所了解吧。由于信息技术的不完善造成的金钱、时间上的损失是巨大的。在将成本放在首位考虑时，与其息息相关的管理合理化和提高生产效率（对计算机系统的有效利用等）非常必要。在经营企业方面充分利用信息技术已经成为常识，可以将前3点作为基础设施。为了迅速适应市场的变化，也需要在早期战略性地完善信息技术体系。
以上提到的几点都可以称之为“硬件化的经营体系”。将团队从30人增加到100人，又从100人增加到300人。如果想超过一定的规模，必须提前构建组织的硬件（组织的基础设施），不能让它成为企业发展的绊脚石。
像这样组织的硬件部分固然很重要，但是作为一个团队组织来说最为重要的是代表经营理念的“软件化的经营体系”。虽然被称作“体系”有些不当，但是若想培养员工的团结精神和提高他们的积极性，以及扩大企业规模的时候，需要将“软件化的经营体系”作为一个不可缺的要素逐步渗透到全体员工中去。我将在第5章里将这部分内容总结成主题为“软件化的经营体系”，并做进一步的讲解。
最后是管理体系。大家通常将这一主题作为“领导能力论”的一部分加以讨论分析。然而，现代社会的经营局势是复杂多变的，无论创业者和企业家多么优秀，仅凭一己之力不可能高效地管理团队和发展事业，因此非常有必要使管理体系充分发挥功能。不论硬件化的组织也好，还是软件化的经营体系也罢，筹划方案和贯彻执行是在领导者的统帅之下由团队全体成员共同完成的，本书中的第5章将重点介绍这部分内容。