适合的领导形象因环境条件而变化
——情境领导理论

案例

这一天，樱井润一还是在团队聚会上诚恳地在围着桌子转，一边为成员们倒啤酒，一边和他们聊天。跨部门的“业务改善项目组”的成立是在3个月前。成立以来，这样的恳亲会已经举办了3回。当初也能感到不自然的气氛，现在成员们的关系变得融洽，甚至自己的私事也能相互聊聊。团队的领导樱井，即使在日常的午饭时间也尽量邀请成员，费心地创造交流机会。由于有了聚会，团队内的气氛变得一团和气。

樱井在生产电子零件的大企业Mixus工业的九州工厂工作。最近几年来，随着与海外企业竞争的加剧，削减成本和缩短开发周期成了至上命令。在努力应对这个课题的同时，出于开发、制造、质量管理等部门的合作是必要的这一判断，在工厂内设立了业务改善项目组，成员从各部门抽调，开发部门的经理樱井也是其中一个。樱井被任命为第一任团队领导，其原因有二，一是因其工作作风踏实深得周边人员的信赖，二是因为经营领导们有这样一个判断，要想推进根本的业务改善必须选择没有被社内管理体制熏染的人。

“作为公司这应该是很大的决断，对自己来讲也是重任。无论从哪方面来讲，都必须干出成绩啊。”

尽管樱井是第一次接触经营方面，他却精神抖擞地准备大干一番以回报对自己的期待。但是，团队成员却未必是铁板一块，感到没有得到详细的说明就被调来的人不在少数，技术水平也是参差不齐。

“在意识方面也好，在技术方面也好，不充分的成员很多啊。这样的话，就出不了令人满意的成果啊。可能有点粗暴，也只能一边锤炼他们，一边推进工作了。”

樱井首先考虑的是提高团队的意识，他毅然给每个人下达了较多的任务。他一个接一个地提出市场的现状和动向、竞争的动向、技术方面改进的方向等应该分析调查的事项。然后，在听取成员报告之际，设定很高的要求水准，有不充分的地方就毫不留情地指出，命令其再去调查。他想作为团队太过于严厉也不好，因此决定频繁地召开聚会，和成员全体进行亲切的谈话，作为对工作上严格要求的一种补救措施。

就这样，3个月过去了，业务改善计划的制定还是没有进展。根据樱井的判断，要想作成具有可以向工厂厂长和总公司各部部长进行中期报告质量的计划，还需要一点时间。尽管如此，在成员之中渐渐出现了像20多岁的冈和纲岛那样人，他们显示了积极地与樱井讨论、想要掌握点什么的姿态。

“嗯，这样自发的姿态很重要啊。自己进公司的时候，也被上司压下来很严厉的目标，并被告知这是你自己的责任，无论如何也要想办法达成。自己当时是个很努力的人，应该做什么也没人手把手地教，一边看着先辈的后背（看他们怎样做），一边自己思考，乱干一气成长起来。自己作为领导也要重视那个风格。好，要把压力压下去。”

樱井期待着也把其他成员的自发性诱发出来，然而此后经过数周，近半数的成员看起来完全没有变化，他们的技术水平与努力的人相比没有大的差别，所以樱井认为决定性的不同在于有没有干劲。

“尽管等到现在，他们提出的分析和提案依然很粗糙。难道是他们本来就认为业务改善计划这个工作是不可能的吗？这样的话，也许早一点考虑更换成员才好……”

第2周，樱井到经营企划部长户仓那里去参加报告会，他满脸惭愧地向户仓报告了进展迟缓的情况。

“真对不起。尽管很努力……一半的团队成员也有干劲，可以期待以后有贡献，剩下的一半则表现不佳。因此，马上探讨更换成员如何？”

樱井刚说到这里，户仓的眼睛猛地从文件上抬起，敏锐的目光直视樱井。

“你呀，要是这样做的话，难道你不认为有多少人才也不够用吗？你认为成员的一半表现不佳的原因到底在哪里？”

“哎，他们的动力低到……”

“那，为什么不提高他们的动力呢？”

“这个……”

“你作为领导，是不是也从自身找找原因？根据你说的话，你似乎把自己的价值观强加给部下了，这样部下的干劲就不会被鼓动起来。成员不能改变的话，你就要改变自己。仔细观察对方及其状况，据此改变自己的做法吧。”

“领导根据部下改变行动？那样没有轴心、模糊至极的东西真行吗？”户仓看着因迷惑而一言不发的樱井，从桌子的抽屉里取出一本书，递给他。

“你是第一次走到领导岗位上啊。在研发这个工作中，遵照某一个判断轴，一门心思提高水平也许就能顺利运转。不过，谈到公司呢，它所处的环境每时每刻都在发生变化，站在领导岗位的人不得不管理各种性格的人。因为你也站在这样的岗位上了，不学习与各色人等打交道的技巧是不行的。好了，试着读读这本书吧。”

交给樱井的书的封面上写着“条件适合领导力”。

理论

20世纪60年代的研究者既不能定义“普遍有效的领导的特性”，也不能定义“普遍有效的领导行动”，为他们展示新的研究框架是美国的领导力研究者弗雷德·费德勒，他的框架是以“在怎样的条件下，怎样的领导行动才有效”这一问题为基础的。

一、费德勒理论

费德勒首先用一种别开生面的方法来测定一个领导到底属于任务（成果）志向型还是属于人际关系志向型。这个方法被称为LPC尺度，是如何评价最不愿意一起工作的工作伙伴的心理测试。从对测试的回答中，将被调查者关心的倾向和领导行动的类型分为任务志向型和人际关系志向型。

其次，将成为调查对象的集团所处的状况根据以下3个条件予以分类。

·领导与成员的关系（部下对领导的信赖程度如何）。

·任务的结构（部下职务的明确程度如何）。

·地位势力（领导具有的报酬决定权和人事权程度如何）。

将这3个条件组合起来，来判断对领导来说该集团处于“好的状况”“一般状况”和“不好的状况”中的哪一个。进而再在判断结果上加上成为调查对象的集团业绩如何这一数据，来调查在各自状况下，任务志向型和人际关系志向型中哪个类型的领导所率领的集团表现更好。从庞大的调查数据中，显示了如下结果（图表1-5）。

在观察集团所处状况和集团的业绩与领导的行动风格关系之时，我们可以明了，在“好的状况”和“不好的状况”中，任务志向型领导会取得较好业绩。接着我们可以判明，在“一般状况”之时，人际关系志向型的领导会取得较好业绩。

就这样，在1967年，费德勒阐明了：“在领导行动之中，没有普遍有效之物，被置于不同的条件状况下，有效的行动也发生变化。”

但是，在费德勒的思考方法中，有一个偏见。那就是他把握问题时假设的“领导的行动由领导的志向固定”这一点。针对这一偏见，将“领导采取的行动不是可变的吗”这一反问带入思考的人是罗伯特·豪斯。

二、路径-目标理论

引领俄亥俄州立大学研究潮流的豪斯等人认为“领导力的有效性，根据领导采取的行动是否能够赋予部下以动机来决定”。而在赋予部下以动机中“为了让部下顺利达成目的、成果，领导把握走何种路径为好、发挥有效的作用是必要的”。他将动机因素加入领导力研究，其中也考虑了与期待理论（该理论认为，假如告知“如果努力就会出成果、如果出成果就会获得有吸引力的报酬”这一愿景得以成立的话，就会提高动机）相联系。发表于1971年的这个理论称为路径-目标理论。

在这个理论中，面向想达成的目标，领导向部下指示有效的路径之时，必须将两个条件置于脑海中。一个条件是，集团置于怎样的环境条件（直面的课题、权限体系、组织等）中，另一个条件是部下的因素（能力、性格、经验等）。根据这些条件的组合，来决定如何变更为有效的领导行动（图表1-6）。

豪斯认为，在领导能够采取的主要行动中，有“指示型”“支援型”“参与型”和“志向达成型”4种风格。接下来他如图表1-7那样思考这4类领导行动，各自在怎样的条件下会变得有效。

将此理论应用到樱井的案例来看的话，尽管他采取了“质差退回”的严厉措施，却既没有手把手地教部下他所希望的做法，也没有等待部下提交好的调查结果和提案。如果对他的风格进行硬性分类的话，可以说属于志向达成型。但是，由于他未能顺利地让部下具有动机，就造成了难以和行动相连接的状况。

樱井将其接触的志向达成型领导力作为一个好东西留在记忆中，那大半是因为当时的他具有强烈的动机可以和当时的状况接榫合缝，问题在于他把这种经验作为普遍有效的真理来把握。

事情至此，因为樱井团队的任务已经明确（尽管有困难），他应采取的行动当是更为支援型的行动。还有，如果注目于部下的自发性不是太高的状况，可以说指示型的行动也是必要的。

即使是领导，自己采取的行动也应该随着状况的变化而变化，豪斯等人的主张就是如此。在路径-目标理论中，这个主张是从环境要素和部下要素这2个条件导出的。

另一方面，进一步挖掘部下要素，思考领导行动的选择问题的人是俄亥俄州立大学保罗·赫塞和肯·布兰查德。

三、状况领导力理论

1977年，赫塞和布兰查德发表了注目于部下的“成熟度”的理论。

该理论首先从经验、能力这样的职务成熟度和意欲、责任感这样的心理成熟度出发分析部下，将其发展阶段分为从D1到D4等4个阶段。接着，领导在接触部下之际，根据其所处的各阶段，来选择有效的行动。有效行动的轴，和刚才分析的理论一样，分为将重心置于业务方面的成果和将重心置于考虑与部下接触方式的2个轴。这样思考的模型就是前页的图表1-8。

基于这个状况领导力理论（SL理论），总结根据部下的成熟度所需求的领导行动，就如图表1-9一样。

这个理论的特征是，即使是对同一个部下，在其不同的发展阶段，领导相应地改变行动风格也会有助于部下的成长。赫塞等人进一步认为，在使用MBO（目标管理）方法之际，如果同时用SL理论也是有效的。

将此方法应用到樱井的案例中，针对意欲和责任感难以称强的成员，恰当的行动本应该是指示型和援助型的。这个理论的要义就在于，像对经验尚浅的年轻人采用指导型、对有一定的经验的社员采用援助型的行动那样，即使是同一科内的部下，也应根据对象的不同变更接触时的行动风格。

四、总结

部下成熟度、围绕上司和部下的环境等条件不停变化时，领导的行动也应随之变化。这样的思考方法自20世纪60年代以来开始流行，直到今日仍然受到广泛的支持。

但是，这个条件适应理论也不是没有问题，效果的检验也有不完全的方面。即使能够说明领导和部下一对一或者小集团的情况，但当组织的规模扩大，形成一对大多数人的局面之际，该理论是否依然有效还留有讨论的余地。

即便如此，条件适应这一新概念的提出，确实使领导力理论取得了巨大的进展，并为它此后向各个方面的展开提供了基础。

关键词

· LPC尺度：弗雷德·费德勒。

·路径-目标理论、“指示型”“支援型”“参与型”“志向达成型”：罗伯特·豪斯。

·境况领导力理论、“指示型”“指导型”“援助型”“委任型”：保罗·赫塞和肯·布兰查德。 hzkjUlnxXxiZ45j+Umw/RdCUjM5K+lY7GheFbG7i6xxoe9FwRl6DMpo5aqYDAKIX