2000年以来，管理进入了巨变时代，我称之为“第四次管理革命”。它分为两个阶段，2001—2020年是第一阶段，主要由移动互联网引起，催生出大量平台交易型企业。如果没有移动互联，就没有电商平台企业的繁荣发展。从2020年开始，产业互联网（包括物联网）的广泛应用将催生以场景价值为核心的商业模式，产业平台企业将会崛起。如果没有物联网、人工智能等技术的广泛应用，就没有场景生态，也就很难出现真正的平台生态型企业。

“所有公司都难逃一死。所有城市都近乎不朽。”张瑞敏常常借用凯文·凯利的这句话来诠释他对物联网时代管理变革和黑海战略的思考。在他看来，传统的大型企业在物联网时代要生存下去越来越难，僵化的流程和结构极大地约束了传统大型企业的创新和适应能力，秉持产品品牌思维的“大象难以跳舞”，但生态品牌将获得在物联网时代发展的新动力，因为生态系统意味着开放、包容，意味着共生、共赢。

现实中，商业生态系统已经不再是镜中花、水中月，而是成为企业在万物互联时代战略转型的方向。根据多年来对海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、微软、丰田汽车、西门子等世界500强企业转型案例的深入研究，我发现这些企业尽管采用了不同的战略路径，但转型的方向基本一致。它们都正在转型为平台生态企业，而且在转型过程中遵循了相似的变革原则，正所谓“大道至简，殊途同归”。 一个基本的结论是，许多世界500强企业战略上都在向生态企业转型，换言之，都在实施黑海战略，只是战略实施的深度和广度不同而已。我将企业的黑海战略定义为战略4.0，与之对应的是产品型战略（1.0）、方案型战略（2.0）和平台型战略（3.0）。黑海战略的核心是构建平台生态系统。

如果说战略是“做正确的事情”，那么，能力就是“把事情做正确”。只有动态地平衡两者的关系，企业才能把战略落地，才能在多变、动荡的环境中获得持续的竞争优势，才能立于不败之地。本章的目的就是诠释海尔在黑海战略的指引下，如何通过平台赋能来构建生态系统，如何将宏大的战略变成现实，以及如何实现战略与能力的动态平衡。

我发现，平台组织和平台能力是黑海战略的两翼（图2-1）。它们相辅相成，相互促进，共同为企业实施黑海战略提供了组织和能力的保障。

下面，就让我们首先来看一下什么是平台组织，如何治理平台组织，平台组织的结构是什么。 v3FGchVCTDBB5eWB6Wc+jvYwoCuZYJVOvR0shkq7/dawZUl8pSsYtLKlS5yY84Ep