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既然金融企业数字化中台的建设核心是企业级可重用能力的建设，涉及的范围就会比较广，形式也会比较多。图3-1-1给出了金融企业数字化中台建设的全景，本书也会从这四个方面分别阐述中台建设的原则、方法与实践：①过程与方法，其中研发过程包括中台研发过程与基于中台的应用研发过程，分别被归结为领域工程与应用工程两部分。研发过程中涉及的研发方法，包括金融行业需求的结构化描述方法、体系架构设计方法、软件持续交付的方法与规范、行为驱动的软件测试方法，以及业务可变性分析的方法。中台建设的评估方法，从业务、架构、过程和组织四个维度评估企业的可重用能力建设，评估参考了CMMI成熟度模型，同样分为五级；②平台与架构，金融企业数字化中台分为业务中台、数据中台和技术中台，前两者提供可重用的流程与数据，后者是软件生产需要的架构、技术组件与生产过程；③资产与知识，中台建设积累的业务组件、技术组件、模型与数据，将成为企业资产被管理起来；④组织保障，引入中台后科技部门组织架构的建议，研发角色的划分，以及研发团队的组织模式。
业务中台和数据中台的建设，是中台建设的难点，尤其是前者。这里我们以问题为导向，澄清几个问题，以便对中台建设有一个充分的了解。第一个问题，金融企业究竟应该有几个业务中台，很多专业中台的概念（例如移动中台、支付中台、信贷中台、互金中台）等是否都需要？究竟有几个业务中台？实际上业务中台内部分工、分类的问题，也就是业务中台中究竟有几类可重用的能力，这些可重用的能力如何支持金融企业的业务。既然是分工、分类，我们就要找到分类的方法，传统金融企业例如银行将业务分为存款类、贷款类和中间业务类，显然这是按照资产负债表构成做的分类，并没有覆盖银行的其他业务。这里，我们使用价值链分析的方法（价值链的概念首先由迈克尔·波特于1985年提出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”）金融企业的价值链，可以分解为产品研发、客户交互（渠道）、产品营销、产品运营、风险控制、产品生产几个部分，总结下来，产品、渠道、运营、营销、风险五大类流程是金融企业核心的经营模式，也是可以业务中台可重用能力的分类，而产品生产属于技术中台的范畴。
图3-1-1 金融企业数字化中台建设全景图
从上述分类可以看出，支付中台的支付流程属于运营流程。而信贷业务可以分解为信贷产品、渠道接触、贷中贷后的运营、信贷产品营销、产品风险控制等五部分，信贷中台可以从这几方面入手考虑。这些专业化提法虽然不全面，但我们并不反对，如果这些中台采用了可重用的思想，沉淀了可重用的能力，这种做法是值得鼓励的，因为这恰恰体现了软件设计理念的提升。我们反对的是为中台而中台，一时间中台满天飞，却没有看到可重用的能力。
第二个问题是业务中台与数据中台之间如何协作，如何实现业务数据化、数据业务化？上述五大类流程，都是服务客户、对接合作伙伴，流程的当事人可以归结为客户和合作伙伴；流程的责任主体是机构，也就是由企业内部哪些组织或者岗位承担；流程产生了与当事人之间的协议，产生了交易相关的事件。业界现有的金融企业数据模型分类，例如IBM FSDM模型将金融企业的数据主题分为关系人、合约、条件、产品、地点、分类、业务方向、事件、资源项目，Teradata FS-LDM分为当事人、机构、协议、产品与服务、财务与风险、渠道、事件、市场营销、地理区域、资产，也都是从类似的维度进行数据的组织。因此，数据中台需要从业务中台收集数据，根据产品、渠道、运营、营销、风险、客户、合作伙伴、机构、协议、事件等十个维度加工、组织数据主题，通过标签化方式聚合数据提供数据服务，再根据业务需要，提供类似客户画像、网点画像之类的解决方案供业务使用，形成业务到数据、数据到业务的闭环。