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金融企业的数字化中台建设，是由科技部门主导的，旨在数字化转型背景下提高业务推出的速度，满足客户个性化要求。软件研发的经验告诉我们，实现这一要求，必须采用重用的手段，建设企业中台，就是要建设企业级可重用的软件平台，实现有计划、体系化、强制性的重用。重用的本质是将软件中共性的部分抽象出来，开发成可重复使用的能力，基于这些能力开发应用系统。广义的重用有很多种方式，例如代码、函数、文档、测试用例、架构、组件等等，这些方式在中台建设中都有涉及，但是中台建设中提倡的重用，有很多基本的原则：
（1）重用就是多个相似功能的抽象实现。企业应用是由业务流程和业务数据为核心组成的，因此企业级重用同样是流程和数据的重用，我们把这些可重用的流程与数据，称之为模型。每个可重用模型都应该有相应的组件对应，文档、架构、代码片段等等虽然有重用的价值，但仅仅是一种参考方式，无法达到强制的效果，并不是中台倡导的重用方式。我们常说，“有代码实现的重用才是重用”。
（2）企业级的重用提倡大粒度的重用，提倡端到端流程的重用。以前的重用主要是指相对较小的代码块的重用，也就是小粒度重用。有些机构已经建成了包含算法、模式、对象和组件的可重用库，然后鼓励研发人员使用库里所提供的东西而不是创建自己的版本。这种小粒度的重用在组合、集成为一个大的业务时可能会带来便利，但业务发生变化时需要重构相关的组合逻辑，往往造成大规模的调整。大粒度的重用需要在业务流程层面抽象共性，提供软件组合的模式与框架，而不是基于小粒度的自行组合。当然，大粒度的重用必然基于小粒度的重用，我们常说，要把可重用的组件“提供端到端的能力，大到不能再小”。
（3）重用的首要目标是满足个性化业务的快速推出。重用可以带来很多好处，包括快速推出业务，降低实施成本，提高软件的质量，降低人员能力要求等，以往实施重用的效果看，降低实施成本、降低人员要求、提高质量往往体现在首位，快速推出业务的效果并不明显，甚至担心大规模重用后会减少科技人员的数量，降低科技的投入。在数字化转型过程中会发现，最重要的是在有限资源投入的情况下，满足更多的业务需求，让业务能够快速试错、调整，重用会带来单点实施成本的降低，让节省出来的资源投入到更多新业务研发中。同时减少重复劳动，让科技人员能够投入到更多有价值的活动中。我们常说，要让重用“创造更多业务价值”。
（4）可变性管理是重用最重要的手段。传统SOA的服务化也是解决重用的问题，但SOA架构下的服务强调互联互通的标准化，并没有为服务的可变化能力进行标准化定义。为了适应不同的情况，服务往往存在下面几种方式：一是多版本方式，不同版本对应不同的业务，实际上每个版本就是不同的服务，我们不建议这种多版本方式管理服务，还不如做成一个新服务来维护；二是利用不同的输入参数标识需求特征，在实现中利用不同的代码分支（例如面向对象的多态方式）实现，这种模式是一个常见模式，但这种方式只对小粒度重用是有效的，大粒度重用时就会造成输入输出定义复杂，难以使用；三是通过内部配置的方式生成可执行的代码，这种方式已经接近重用的最佳方式，缺点是如何进行配置，能够支持哪些变化，外界是不可知的。因此，需要将重用能力所支持的可变性标准化出来。我们常说，“能力是柔性（可变化）的，柔性（可变化）是透明的”。
（5）通过数字化中台建设，推进重用在企业中的应用，实现软件设计理念与文化的提升。金融企业动辄上百套系统，庞大的软件规模，以往注重系统安全可靠运行，稳定性压倒一切，但数字化转型背景下不但希望核心系统稳定运行，而且希望新业态业务快速推出，占领市场，目前的软件研发方法显然不能满足要求。业界目前敏捷研发的方法是从研发过程的角度，在团队中建立良好的研发习惯，利用自动化手段减少重复劳动，提升研发效率，也是中台建设需要采用的方法。而重用是从软件结构的角度提升研发效率，需要在软件设计层面，提出重用的要求与目标，建立总结、抽象的习惯，改变设计的结构。传统金融企业软件，在会计、账务、支付、资产等等核心业务上，根据会计准则等要求，具备了良好的可重用模型，但是在客户接触、营销、运营等方面却缺少具备普遍共识的总结，在新业态、新商业模式下，业务已经不是以会计、账务为核心，而强调以客户、产品、合作伙伴为中心的全生命周期，因此，需要从上述方面进行流程、数据的总结、抽象，建立可重用的能力。重用对软件设计的要求很高，需要逐步形成重用的文化，逐步推广。我们常说，“软件行业已经进入深水区，取法乎上，得乎其中”。
（6）中台建设会带来组织架构的调整，但不能等待组织架构调整才进行中台化改造。一来金融企业的组织架构相对稳定，不像很多互联网企业容易变动调整，所以数字化中台建设是科技部门主导的，是科技的抓手，不需要等待业务组织架构的调整而进行；二来中台建设是一个重用文化的落地，希望将可重用软件与快速变化的应用研发分离，这个过程中首先需要推动设计架构理念的改变，可以选择多变的业务领域或者应用，采用小团队试点的方式，组织虚拟团队，明确产品经理、需求、架构、可重用组件开发、应用开发、测试等相关角色，采用中台的理念改造或者研发新的应用，逐步进行组织的调整。我们曾经在某大型国有商业银行，针对调账对账这样的业务开发了大粒度的可重用组件，让试点团队体验到可重用组件带来的价值，坚定了建立可重用能力的信心。
（7）可重用能力的建设，要采用产品化思维进行建设，在业务与技术之间达到平衡。过去往往在衡量可重用能力的时候，喜欢以被重复调用的次数、重复使用项目的次数等等，来作为主要的评价标准，这种方法是片面的。单一从这个视角进行评估，就是技术化的思维，事实上越是小粒度的重用能力，被调用、使用的次数就越多。中台提供的可重用能力，自身就是一个产品，需要有自己的愿景和定位，明确自己的客户是谁，为客户解决哪一类问题，这类问题的业务价值是什么，如何评估业务价值，针对不同用户的策略是什么（例如服务、定制还是自助），如何保证产品的服务质量，产品推广的策略是什么，如何建立产品持续运营的能力，回答了这些问题，就建立了数字化中台持续发展运营的能力，我们常说的“服务能力化，能力数字化”就是这个意思。
金融企业数字化中台建设，是一个建立企业可重用能力的体系，我们希望能够通过本书探讨这样一个体系的全貌。