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2015年末，在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后，阿里巴巴在2016～2019年内，进行过19次组织调整。联想中台建设时，1800名员工的组织调整从2017年9月持续到2019年4月，这场改革费时近20个月，当中涉及诸多高管换岗、部门合并，均为拉通中台提供了基础。可以说中台战略的成功落地，其组织架构的调整也十分关键。
（1）阿里式的组织调整，对于金融企业来说属于敏感问题。金融企业在中台战略制定过程中，组织架构调整的矛盾与冲突时刻存在，即便是阿里的“共享业务事业部（业务中台）”，早期也是非常艰难地活在淘宝和天猫的夹缝中。金融企业中台建设需要考虑方法论、支撑技术、资产知识及组织四方面的因素，而建立实施中台所需的组织是基本的保障。
当然，任何组织架构调整都会遇到矛盾，组织调整会重新分配责任和权限，涉及组织管理的权力缩减问题，可以说金融企业组织架构调整是一个大坎，调组织就是在动利益关系。同时，业务边界的划分上需要进行磨合，要理清中台、前台的边界在哪里，如果边界尚不确定，就会涉及很多矛盾、冲突。
（2）金融企业中台建设会带来组织架构的调整，但不能等待组织架构调整后才进行中台化改造。金融企业的组织架构相对稳定，不像很多互联网企业容易变动调整，金融企业对IT的依赖度远远高于其他行业，且金融企业的中台建设是从IT建设的转型与重构开始，因此中台是科技部门快速响应业务需求、引领业务需求的抓手，强调在科技部门建立可复用能力的平台，应由科技部门驱动，不需要等待业务组织架构的调整而进行。同时，中台建设是一个重用文化的落地，希望将可重用软件与快速变化的应用研发分离，这个过程中首先需要推动设计架构理念的改变，可以选择多变的业务领域或者应用，采用小团队试点的方式，组织虚拟团队，明确产品经理、需求、架构、可重用组件开发、应用开发、测试等相关角色，采用中台的理念改造或者研发新的应用，逐步进行组织的调整。
（3）中台建设需要自上而下的驱动，“一把手”不重视、不参与，同样失败的概率较高。因为大部分员工是很难站在一定的高度去做一个“看十年、做一年”的规划，特别是当一件事和眼前的KPI难以达成平衡时，中台的工作会受到各个方面的挑战。因此高层的坚定支持是中台战略的第一必要条件。中台的价值是有条件的，搭建完成后还得有机会来享受成果，这个判断也需要高层来完成。