向外走效应：没有调查就没有发言权

美国著名管理学家杜拉克在《走动式管理——向外走！》一文中说道：“大约40年前，我第一次向公司的管理层建议‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交流。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，因为过去那种走动式管理只会使管理者产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是员工想让他们听到的。因此，现在正确的做法应该是管理者向外走。”

通用汽车能在二十世纪二三十年代成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠总裁斯隆和顾客一起工作干出来的。斯隆每三个月就会定期从公司总部底特律消失，他不会告诉任何人他的目的地，但第二天他就会出现在其他城市的经销商面前，然后请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，在当地工作两三天。

工作两三天之后他便离开，到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，直到下个周一，他就及时返回公司，以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化，顾客对经销商的服务，以及公司向经销商所提供服务的偏好变化，市场趋势和汽车款式变化趋势等信息。

另外，丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁奥田，在丰田长期的职业生涯中赢得了公司员工的一致爱戴，也是因为他的走动式管理。

奥田的工作时间有1/3在丰田城里度过，在那里他和公司里的1万多名工程师聊工作、聊生活，另有1/3的时间他用来走访5000名经销商，听取他们的意见。

在国内，“走动式管理”在优秀企业里已经得到了较为良好的贯彻，海尔集团CEO张瑞敏应当算是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表。为了了解客户，他不仅去大商场、大连锁店，还到国外的商场，与柜长、店长交流。

不可否认，很多优秀的企业在实行走动式管理之后确实取得了实效，但我们也必须看到，在现实中还有不少管理者很封闭，甚至根本不认同“向外走”的做法。很多企业员工对“向外走”存在认识误区，认为这是管理者的事情，员工只要做好执行即可。实际上，只有向外走的观念渗透到企业的文化中，企业才有可能培养出精良的团队和融洽的文化氛围，才可能提升企业的核心竞争力。

没有调查就没有发言权，对管理者而言，不调查就永远不会有正确的方向。但人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，更容易沉迷其中。对管理者来说，与其贪图舒适的工作环境，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。况且，在信息高度发达的今天，管理者需要在信息传输上做取舍，善于“去伪存真”，更多时候，“微服私访”、正面检查、了解实情也是必要的。

管 理 心 经

所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去不断地走动，汲取经验，才能使管理更加科学有效。 OkYhQbEe4sFiC5pItC58JLl7NVG65Gd0AH+1lmEplRfxbkn5Z5SdagaLzM/aZv6g