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我们希望大家关注人力资源的战略职能，我们称之为人力运营。对我们来说，理解这些术语的定义很重要：“人才”“人力资本”“人力资源”“劳动力”“人力”。在广泛的商业世界中，这些术语经常被互换使用。然而，当解释它们时，你会发现它们的本质非常不同。为了表达人力资源部门希望成为一个更具战略性的职能部门的愿望，这些术语中的每一个都被用来定义其在企业中试图实现的目标。
下面，我们试图综合性解释为什么人力资源部门如果想增强战略属性，就需要采用“人力”这个名字。
1998年，钱伯斯（Chambers）等人在文章《人才之战》 10 中首次将“人才”一词作为人力资源部门的一项职能。大多数关于人才管理的研究都假设组织需要有效地吸引、激励、发展和留住高潜力、高绩效的员工。 11
然而，考虑到多样性、每个人所具备的独特技能以及它们对组织整体文化的影响，“人才”往往不能反映出未来的数字世界所关注的重点。
财务一直对业务有着很大的影响，所以我们看到很多企业使用“人力资本”或“人力资本资源”这个术语。
我们今天使用的大多数研究结果都来自工业组织心理学。然而多年来，“人力资本”一词一直存在争议。因为这一概念表明，人是一种由组织拥有和控制的资本形式。因此，这个术语被认为是把人当作机器来对待的。 12
“人力资源”是一种很好的描述，因为它涵盖了人力资源管理及其与其他业务部门的交互。类似地，“劳动力”一词涵盖了整个劳动力群体，而不仅仅是全职员工，并且考虑到了未来机器人将有可能取代组织内现有的工作岗位。
然而，这两个术语都表达了人力资源部门“向内看”的特点，这种特点使它无法朝着跨职能的方向发展，无法制定出与业务战略相一致的真正人才战略。有人认为，人力资源部门要想在企业战略中有所作为，就必须采取“向外看”的策略，不仅要了解业务、运营和财务状况，而且要以客户为中心。 13
有证据表明，人力资源部门正在产生比以往更多的数据。 14 由于数据无处不在，我们现在不仅可以收集组织内部的信息，也能收集外部的信息，看它们如何影响组织的绩效和文化。因此，我们认为“人力”是表达该职能部门如何执行人力资源战略的最清晰的方式。由于这个术语几乎没有限制，所以人力运营部门可以致力于整合和输出与人力资源、整个员工队伍、业务运营和客户等相关的所有活动的洞见。
虽然我们建议使用“人力”作为该职能部门的名称，但不同的企业有自己的文化或现实问题，它们可能还是会使用其他名称。随着许多企业的技术能力不断提高，人力运营部门第一次有机会将企业内外所有与人相关的活动真正联系起来，从而优化决策过程，提高组织绩效。这就是为什么人才数据的获取和分析过程对这一职能部门的发展如此重要。如今，人力运营部门的领导者和从业者比以往任何时候都更需要具备这一重要的技能和相关专业知识，而且需要对这一职能部门的发展有一个与企业战略保持一致的清晰愿景。
几年前，专家们在一系列颇有争议性的文章中论证了为什么人力资源部门无法应对大数据的挑战。 15 他们认为，人力资源从业者没有足够的分析知识，并且受到信息技术解决方案的限制，这意味着他们无法证明人力资源数据对组织的价值。如今，许多企业都在努力创建一个数据驱动的人力资源案例，而相关从业者关注的是首席人力资源官的角色演变。 16
虽然首席人力资源官关注的是领域知识和基于劳动力的洞见，但每个高管都需要一个非常明确的人来跟进他们的关注点。研究表明，组织希望人力资源部门做出战略性贡献，但它们对人力资源部门在企业中的角色感到困惑，并认为这主要是因为其缺乏分析技能。由于人力资本被认为是资产负债表上最昂贵的资产之一，有时占企业支出的70%以上，所以高管们一直都很关心人力资本如何为企业增加可衡量的价值。
首席人力资源官们被一次又一次地批评，因为他们不能从整体上看待员工创造的价值，无法理解数据和分析，无法为企业战略做出贡献。简而言之，首席人力资源官还没有被证明是首席执行官需要的业务合作伙伴，因此，首席执行官自然更倾向于向首席财务官寻求此类支持。
为了迎接变革，首席人力资源官的角色必须被重新定位为首席人力官。首席人力官需要有跨职能的业务经验，并对不同部门的业务挑战和机遇有着清晰的理解，同时具备数据才能。他们的优先工作事项是：
■ 成为高管团队的业务伙伴，真正掌握关键的人力资产。
■ 将人才数据分析嵌入日常流程，以推动制定更高质量的决策，提高组织绩效。
■ 预测未来工作所需的劳动力能力。
■ 预测和诊断与文化认同、员工敬业度、人才发展相关的问题。
■ 通过使用技术解决方案，从人员角度分析业务问题，制订行动方案，以提高组织的敏捷度，从而释放或创造价值。
■ 拥有以数据为支撑的以人为本的文化。
考虑到这些，“金三角”是一个可以参考的框架，它通过最大限度地优化首席人力官与首席执行官、首席财务官的关系，来提高人力运营部门的重要性和影响力，如图1-8所示。 17
图1-8 金三角
随着整个企业的技术衍生数据和洞见不断增加，首席人力官不仅能够提出反映业务焦点的人员方面的建议，而且能将其整合，作为持续的战略需求的一部分。这将使首席人力官成为与业务战略相一致的人才战略的真正驱动者，并最终成为整个企业的战略合作伙伴。
在初级阶段，人力资源部门不仅可以通过招聘、培训、留用、激励和吸引员工来降低人力资本风险，而且能使整个员工队伍与整体业务战略保持一致。但大多数人力资源部门很难展示出员工如何真正为整体业务绩效做出贡献。随着代表人力资源核心职能的运营任务通过技术实现自动化，人力运营部门终于可以尝试衡量这些无形资产创造的价值。
人力运营部门的关键任务包括：
■ 衡量、报告和分析企业的无形价值。
■ 制定人才或劳动力战略，这在某些情况下被称为战略人力资源规划。
■ 将人才战略与业务战略相结合，以数据驱动的以人为本的文化为基础，提升员工体验，留住组织中的优秀员工。
人力运营部门的一个重要特点是，它拥有一些关键能力，比如良好的数据分析能力、讲故事的能力、商业敏锐度、数据可视化、组织心理学、会计、财务和变革管理等。 18
首席执行官们认为人力资本是他们面临的最大挑战之一，但他们低估了首席人力资源官和人力资源部门。这在很大程度上与人力资源部门的信誉和能力有关。不过，随着人力运营部门和首席人力官的出现，这种情况可能会有所改变。
这种转变不会仅仅通过首席人力官的行为而实现。2005年，快速公司（Fast Company）发表了一篇题为《为什么我们讨厌人力资源》的文章。 19 从人力资源部门的角度来看，这很残酷，但不幸的是，有些因素今天仍然存在！改变对人力资源部门的看法是一项挑战，但正如我们所知，人们的看法就是它们面对的现实。
首席人力官们和他们的团队非常清楚“战略思维”的重要性，并有机会在人才问题上影响高层管理者。新的工作模式需要通过变革工作行为来推动。与其只是努力工作、同意不合理的要求、专注于实现流程的变革，不如展示关键的业务成果，以引起首席执行官和高管团队的注意。这意味着人力资源从业者需要提供清晰的业务观点和思想领导力，并且能够：
■ 从商业思维和业务思维出发，展开讨论并施加影响，而不仅仅是从人的角度出发。
■ 从更广泛的商业角度来看待问题。
■ 与不同的团队进行有效合作，实现变革。
■ 为人员问题提供相关的业务洞见。
■ 按时完成任务。
■ 在运营层面和战略层面，就组织和人员问题主动提供业务观点和思想领导力。
潜在的意思是，人力运营部门要能够以一种更商业化的方式进行交流——这就是为什么人才数据分析在过去几年里一直是个热门话题。如果人力运营部门希望具有战略性，那么这意味着它们将影响首席执行官们的衡量标准和他们所关心的事情。首席执行官们和他们的团队会被那些了解他们所关注的事情的人吸引——这些事情往往是赢利能力、收入增长、客户吸引力或保留率、股东价值和业绩预测。
这还不包括人力运营部门面临的最大挑战——人。他们将是企业最大的固定成本之一，也是你和竞争对手的主要区别之一。如果人力运营部门能够确定什么对高管团队来说是重要的，它就可以制订一个营销或销售自身能力的计划，来帮助解决和支持那些关键业务驱动因素的实现。该计划涉及绩效指标、数据、投资回报模型和研究成果等的使用，所有这些都会用于提升价值、降低成本和提高效率。
首席执行官们和他们的团队需要了解你如何帮助他们实现业务目标，这也是通过数据展示价值如此重要的原因：需要识别企业的业务和人才数据之间的联系。高管团队所做的所有事情几乎都是由战略驱动的，并且聚焦数字结果。
不要仅仅满足他们，而是要激励他们，向他们展示员工能够取得的成就。从历史上看，许多人力资源部门都经历过削减或外包，因为它们无法以首席执行官和高管团队理解的语言提供量化的价值证据，也就是财务和商业绩效。
在过去五年左右的时间里，人力运营部门一直面临着全球经济的不确定性，因此它们倾向于关注流程效率也就不足为奇了，这意味着对质量和成本的持续权衡。当刚开始控制成本时，效果可能相当显著，但是随着时间的推移和工作的持续，节省的价值开始减少。如今，与人相关的成本很可能只占公司总体预算的一小部分，因此成本控制措施能够节省的成本可能很少。此时，企业应该把重点放在经济增长上，毕竟增长的限制要少得多。
每个职能部门都必须专注于“增加有形价值”，并最终凭借自身实力成为一个利润中心。未来几年，它们的关注点可能会发生变化。 20 但战略制定和演变、流动性、技术和新的运营模式将成为组织对所有职能部门的要求的核心特征。
在这种背景下，分析可以支持人力运营部门展示其项目和举措的经济价值。图1-9展望了未来的人力运营部门需要具备的条件。
图1-9 人力运营部门的经济价值展示
■ 业务焦点：哪些活动会影响组织效能（成本、效率、生产力）？
■ 关注数据：人力运营部门如何证明其干预措施的经济效益和“增加的价值”？
■ 增长重点：哪些活动能够切实影响组织的“底线价值”（收入增长和增长趋势、政府和非营利组织的关键业务措施）？
数据和分析过程将有助于回答这些关键问题。这意味着我们需要有一种持续的动力来展示人力运营部门所做的一切对业务的影响。这可能是其活动与优化的业务成果（比如销售或流程效率）之间的直接关联，或者是特定人员流程（比如招聘）与其对生产率、销售收入或利润的影响之间的关联。
分析方法的影响在于，我们不再关注人才存在的合理性，而是将重点放在向组织（使用业务语言，而不是我们的“人力资源语言”）展示人才项目能够为组织带来的切实影响上。这种心态意味着我们现在可以考虑成为一个利润中心，而不是成本中心，因为我们“走在最前面”，我们谈论的是增长、利润和生产率，而不是流程效率。
向利润中心转变始于人力运营部门对首席执行官和高管团队所关注的事情的关注。人力运营部门专注于提供基于数据的见解，更重要的是，基于干预措施和计划提供与增长相关的数据。与财务部门合作意味着，人力运营部门的业务数据和数字专业知识也可以用来构建切实的业务洞见，从而提高两个职能部门的绩效水平（例如收入目标），而不是完成流程目标。人力运营部门在任何时候都要考虑业务成果，即在可行的情况下关注收入增长和成本节约，而不是仅仅关注与人相关的成果——这一点很重要。
分析改变了人们对人力运营部门及其内部客户的期望。我们需要思考：“下一步需要做什么？”分析的最终结果并不是使人力运营部门更加数字化，而是将其发展成一个以业务为导向的利润中心，而不仅仅是一个成本中心。这是我们这个职业的机会——我们能够而且必须做到这一点，尤其是当我们周围的混乱再次表明人才是当今世界面临的真正挑战时！ 21
■ 未来的数字工作场景将会给人力运营部门带来一系列新的挑战，其中没有一个问题是“容易解决的”。人力运营部门需要主动参与制订应对这些挑战的解决方案。
■ 业务部门不会坐等人力运营部门的介入，它们很可能认为自己在数据、设计和数字化（3D模型）方面更有见识。这是人力资源从业者可以大放异彩的机会！
■ 技术正在改变我们所处的世界，快速而无情的变化意味着人力资源部门比以往任何时候都更需要接受新的技术方法。企业领导人和员工现在都在期待他们作为消费者所拥有的那种技术体验。
■ 过去的变化已经对人力资源部门产生了影响，但是现在人力资源部门必须关注一种基于商业影响的方法。这种方法的核心是更注重业务、更注重数据和证据、更注重分析方法。
■ 企业领导人和高管认为更有影响力的业务焦点是为组织增加价值的重要因素。
■ 改变整个人力资源部门的行为是改变人们对人力资源职能的历史认知的关键。董事会比以往任何时候都更需要一个清晰明确的人才战略，这也是为什么人力资源职能必须转向更积极主动的人力运营职能。
■ 未来人力运营部门的作用是衡量、主动分析和制定稳健的人才战略，这些战略要与快速变化的业务需求保持一致。
■ 首席人力官的作用至关重要，他不仅是该职能部门的榜样和名义上的负责人，而且是高管团队的一名重要成员。“金三角”在人员问题、业务数据和战略执行方面所建立的有价值的联系，对于推动新的需求至关重要，这种新的需求将使该职能部门从关注人才运营转向关注业务影响。
■ 人力运营部门需要像关注成本管理一样关注收入和增长。大幅节省成本的机会可能不复存在，而寻找新的收入来源和提高生产率的方法对组织的影响则要大得多。只有使用数据和分析，人力运营部门才能成为利润中心。
■ 随着使用数据和分析，人力运营部门可以提供比以前更广泛、更面向业务的洞见。