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人力资源有许多名称，一些组织将其称为“人才”“人力资本”“劳动力”，最近还有人称其为“人力”。近段时间，专家认为该职能需要分成两部分：人力资源职能和战略性人力资源职能。 8，9 人力资源职能负责支持员工的日常行政任务，比如招聘、入职、薪酬和福利，而战略性人力资源职能则着眼于如何基于人才洞见来提高组织绩效。
近段时间，通过引入新的技术，比如人工智能、聊天机器人、基于云技术的人力资源系统和机器学习，人力资源职能得到了改善。技术对人力资源领域的事务性和运营性工作都能产生巨大影响，比如招聘、入职、培训、领导力发展、绩效管理、薪酬和福利、奖励和表彰。有一些企业已经走到了这一步，但是鉴于影响（由新技术带来）的规模、范围的不确定性和可能产生的费用，有一些企业仍在观望。
正常来说，技术应该给人力资源部门提供更多的时间来应对更大的组织挑战，并帮其争取到战略地位。尽管如此，我们仍发现人力资源从业者在将这些技术与业务战略相结合及向业务领导展示其价值时，面临着一些运营挑战。这些挑战包括：
■ 昂贵、耗时的信息技术支持和持续更新的系统附加功能。
■ 笨重过时的平台，缺乏扩展性。
■ 变更合规性问题及其对技术特性的影响。
■ 数据不足或不易获得。
■ 多个供应商的管理。
■ 数据存储和安全访问方面的网络安全挑战。
这些都不是人力资源从业者最初入行时期望处理的问题。
在过去十年里，全球范围内的人力资源职能发生了重大变化。改变人力资源从业者的行为和方法一直是这一过程的关键部分，尽管当前仍有许多工作要做，尤其是涉及业务应用领域构成分析方法基础的人才数据时。
如图1-7所示，变化已经发生，挑战在于人力资源职能是否产生了它需要的业务影响。以往存在的运营性人力资源部门已经取得了不少进步，但是从综合性人才管理部门转向业务驱动的人力运营部门会更困难。
图1-7 人力资源职能的演变
人力资源部门似乎仍被视为成本管理部门，当组织形势变得艰难时，它会通过削减预算或减少员工数量来缩减开支。其他要素已经通过技术或集中外包实现了流程化，但是世界正在以越来越快的速度变化，人力资源部门必须以比传统的“少花钱、多办事”更多的方法来应对这些变化。它需要改进它所做的一切。
如果人力资源部门想要被看作一个在重要人才议程上能够影响高管团队的部门，它就需要提高自己的影响力和信誉。关键在于，这些优势能否对企业和高管团队产生影响。人力资源部门不能用一张旧地图来寻找新的路线。以下有一些可以使人力资源部门更敏捷、更具变革性的方法。这一切都是为了打破外界对人力资源职能的固有观念。
积极主动，行动迅速
人力资源部门必须积极响应。为了满足业务的未来需求和引领组织变革，人力资源部门不能等待别人来主导，而是必须鼓励研究，进行团队创新和基于场景的规划，将自身置于“前沿”的位置——这一点至关重要，而不是根据已确定的需求制订解决方案。
联合利华、荷兰银行和施耐德电气等公司的人力资源部门就采用了这种方法。这给它们的声誉带来的影响是十分显著的，并且它们至今仍在积极推进这种方法。
衡量价值
所有职能支持部门在展示自身价值方面都承受着越来越大的压力，人力资源部门也必须做出回应，变得更加以财务为导向并承担更多责任。为了更加注重数据、指标和分析，每一项人力资源计划或解决方案都需要以“零成本”为基础进行评估。这意味着除非你能够证明自己的价值，否则你不会增加任何价值。
倡导使用评价指标并不是说要衡量人力资源部门所做的一切，而是要将宝贵的资源集中在那些能产生更高回报的解决方案上。例如，为什么不将所有的管理流程与其他业务流程一起纳入运营中心？不能仅仅因为它们与人有关，它们就必须处在人力资源部门的管控之下。最终，无论是在12个月内还是3~5年内，聊天机器人都将取代人类，执行那些基础的人力资源流程。
增加价值
对人力资源部门来说，真正的挑战始终是如何增加企业的价值和竞争优势。衡量价值是重要的，但是人力资源部门需要去衡量那些为企业“增加关键价值和回报”的元素。这意味着只有基于数据展示投资回报率和进行预测性分析，人力资源部门才能真正显示出业务影响力。
一些企业可能会从员工的集体能力和与个人相关的成本出发，探索从员工身上获得的实际财务价值。
有效的人才举措
人力资源部门在思想领导力方面已经有了相当多的专业知识，只是需要对管理者进行相关赋能，以实现以下目标。
■ 留住优秀员工。
■ 提高他们激励、发展和考验员工的能力。
■ 提供最具预测性的招聘方法，以识别顶尖人才。
■ 确定最有效的培养和发展方案。
■ 制订能提高顶尖人才绩效的福利方案。
■ 确定对绩效影响显著的人才举措。
这一切都需要通过明确谁真正拥有员工话语权，以及相应的管理层和人力资源部门在其中分别扮演的角色来支撑。在某些企业中，沟通不畅似乎会成为一个问题。
具有战略思维
一段时间以来，人力资源部门一直致力于实现战略化，但这真的可以实现吗？具有“战略思维”意味着人力资源部门要产生影响关键业务目标的结果。因此，如果你想为某个战略性结果加分，那么你必须首先在该战略领域承担一定程度的责任。这就是你在使用数据和分析来展现你的价值时所面临的业务挑战。数字可以上升也可以下降，但你需要使用数据说明这些变化为什么会发生，而不是去关注这些变化对人力资源部门产生的直接影响。这才是业务经理每天都要面对的商业世界。
许多人将具有战略思维等同于拥有某种程度的正式权力或控制权，但实际上这两者之间并没有必然的联系。具有战略思维的人很少拥有他们想要的权力。例如，在大多数组织中，首席财务官负责所有的财务行为，但事实上，他对预算和财务支出几乎没有直接的权力。首席财务官的大部分权力是教育和影响他人，而不是改变业务方向、做出产品或服务决策，甚至以特定方式管理执行。首席财务官负责他们认为对企业成功至关重要的财务事项，尽管在大多数情况下，他们并没有完全的管控权或控制权。
人力资源部门如果期望自己被视为真正的战略部门或业务部门，就不能使用这种“难以控制”的借口。真正的领导是需要对没有完全管控权或控制权的事情承担责任的。如果你承认人力资源部门需要对人才举措的结果负责，而不仅仅是管理系统的运行，那么你必须用建议、劝说、教育等任何方式去影响整个企业的管理者和员工，使他们达到最佳的生产力水平。
领导者视角
当人力资源从业者从流程实施者的角色（这种角色仍然存在于各种组织中）转变为推动者或内部可信任的顾问时，他们必须允许管理者拥有自己的人才决策权，这样他们才能为有效的人才举措提供清晰的思想领导力。这不仅仅是将人力资源部门更名为业务合作伙伴，而是要在商业思维的驱动下，改变人力资源部门的运作和行为方式。
人力资源从业者的能力
泛泛而谈可能不公平——许多人力资源从业者在建立关系方面很强，但缺乏商业头脑，而商业头脑对在客户中建立信誉至关重要。新的人力资源从业者需要发展他们在业务和财务方面的能力，从而具备扎实的技术素养，并且能够平衡在解决业务挑战时出现的某些风险。
最重要的是，人力资源从业者必须对他们所处的商业世界有一个广阔的视角。请记住，每个人看起来都是人力资源从业者或人才专家，直到事情变得困难。那么，为什么我们不应该有一个关于市场营销、运营等方面的视角呢？它还能为你建立信誉。
正如我们所看到的，人力资源作为一门专业学科绝对走在了正确的道路上。但高管们如何看待已经取得的进步呢？以下是一位经验丰富的全球高管格雷格·里德（Greg Ridder）的见解。
来自董事会的观点
格雷格·里德，科根网站的董事长，在澳大利亚担任多个全球执行董事职位
格雷格·里德在过去20年中担任过多个全球执行董事职位，包括首席财务官、首席执行官、公司总裁，以及最近随着投资组合的扩大而担任的董事长和董事会成员。在日益快速变化的世界中，他在全球和亚太地区组织的工作经验使他能够分享他对商业化和数据导向重要性的看法。
有些东西永远不会消失，比如硬数据、指标，它们无处不在。我还没有发现没有损益表、资产负债表、现金流量表的公司。这些东西在全世界都是非常基本的，并且不可避免，而典型的指标报告和计分卡往往是“滞后”指标。我们需要更多的定性评估和前瞻性指标，但我们都知道这些指标是很难获得的。
几乎每个企业都有自己的战略规划，这对我们量化正在取得的进展或发现没有进展都是重要的。通常，这会转移到商业环境的问题上，所以我们需要开始讨论什么导致了事情的发生，什么在我们的控制之下，什么在我们的影响范围之内，什么直接存在于我们的市场环境中，等等。
一旦我们有了战略规划，一切问题都是关于你在做什么，以及你是如何沿着这条道路或高速公路前进的。但路上总有减速带、弯道、施工情况——各种让我们偏离道路的事情时有发生。最重要的是，我们如何校准，如何重新定位，如何继续前进？
这意味着领导必须有能力应对风险、提供洞见、预测场景和创造选项。这些事情告诉我，他们了解情况，也意识到有很多条路通向同一个目的地。此外，你还希望高管能够运用自己的专业技能，与任何调整后的行动计划进行紧密配合。有些高管的确涉猎较广，但如果你需要的是对背景进行解读的专业知识，那么他们不一定知道所有问题的答案。但是，他们了解他们所处的商业环境，并且知道如何找到和应用相关的信息与答案。
谈到领导力，我经常以箭头为例。一旦一个箭头开始了它的旅程，它就会去它所指向的地方。首席执行官和高管团队处于箭头的位置，他们对自己的目标有着更深入的了解，也更清楚自己要去哪里。然而，他们经常忘记他们的组织在箭轴和箭羽的末端。无论箭头指向哪里，箭轴和箭羽都将随之而动——因此，有目的地向员工展示相同的目标视图也非常重要，否则他们可能会与目标脱节。
20年前，人力资源从业者将工作重点放在软技能要求、招聘需求、向高管汇报员工敬业度以及一些关于员工流动性的简单指标上。问题是，人们根本不习惯被评估。
某些员工很多的组织，比如快餐店、连锁店等，必须采取更灵活的方法。我曾经与一位首席人力资源官交流过，他需要负责在澳大利亚招聘到“ X ”个到中国担任区域管理职务的人。他所在组织的推广计划是在中国每26小时开一家店，每家店基本上都需要100个人来维持店面运营！他不仅需要尽快找到这些人，还需要对他们进行企业文化的培训。
这个人是首席执行官的得力助手。因为在该领域第一个上市会产生很大的影响，所以他要拥有一支庞大、训练有素且结构合理的员工队伍。
其实，你的企业是否同连锁企业一样有活力并不重要，因为人力资源从业者需要知道当下和未来的业务需求。如果他们不掌握战略规划，他们就不能同时影响以下两个方面。
■ 当下，我们如何获得出色的表现？
■ 未来，我们如何优化组织？并不是所有的企业都处于持续增长之中——其中一些企业正在被洗牌，对它们来说，这可能就需要考虑如何在一个技术颠覆的世界中重塑组织和重新部署资源。
保持敏锐的战略意识和对未来业务需求的持续预测，将会让人力资源领导者变得更有价值。因为他们会密切关注外部环境，尤其是预测行业动态、监管变化和快速发展的技术。他们不必是战略规划专家，但他们必须了解外部变化及其对劳动力和技能需求可能产生的影响。
真正吸引我的是文化敏锐度，即看见、感觉和影响行为的能力。这些都是建立品牌和促进企业内部协同的能力，人力资源从业者必须足够强大，以呼吁那些能够影响企业文化的人。这个世界上潜伏着真正的“价值破坏者”，我们需要确保我们意识到了这些。我认为，任何企业都不能再忽视外部效应并说这超出了我们的能力范围。
我在许多企业工作过，要么担任董事长，要么担任董事会成员。其中有一家企业特别重视数据，它是一家大型在线零售商。在这一行，我们会戏称我们是伪装成零售商的统计学家和分析师，因为我们不支持判断，也不支持“这感觉很好”或“相信我”之类的语句。我们使用算法从世界上正在发生的事情中提取信息，然后说：如果它正在世界上发生，那么我们可以将其中的元素应用到我们的业务中。例如，我们会说我们销售的是“有需求的产品”，因为数据告诉我们存在需求，所以我们会寻找符合需求的产品。
这家企业中的每个人都乐意以真正客观的数据为工作导向。这意味着员工之间的对话是非常不同的，他们在验证和测试事物的真实性上更容易发出质疑。这个企业倡导数据与分析，也希望该理念深深植根于企业内的各个部门。在我担任董事会成员的其他企业里，数据与分析被应用得非常少，在战略对话中自然也就看不到人力资源从业者的身影了。
有趣的是，与我共事过的最优秀的人力资源从业者后来都成了首席执行官。他们知道什么是业务重点，并且也清楚当业务需要时如何改变一家企业及其员工。
如今，数据和分析对于用证据支持我们的判断非常重要。关键的人力资源问题应该是：“我们有依据吗？”在跟踪数据、效率、转化率、业务开发流程、新产品开发和成功率等诸多方面，我们都有可用的绩效指标，那么为什么人力资源部门在追求业务改进时要有所不同呢？
找到真正的衡量标准和相对的绩效指标非常重要，这样我们才能一直努力改进。我们总结了一系列可使用的指标，比如员工敬业度、净推荐指数（NPS）、客户满意度等。这样我们就可以在特定时间点追踪和测量它们，以确定它们是否变质或者改善。
人力资源部门扮演的角色的确很难，但我希望人力资源从业者：
■ 战略性思考：了解企业的战略规划。了解大局，因为这样你就能影响大局中的一小部分。如果你不这样做，你就只能对别人的行为和观点做出反应。我希望人力资源领导者更为主动，因为我希望他们能推进战略的实施。我想给他们一条长跑道来展示他们的技能，展示他们的成果，并质疑和挑战业务。
■ 成为自信的合作伙伴：人力资源从业者必须有足够的信心采取行动，以实现目标。在企业的最高管理层，我希望人力资源从业者成为首席执行官的合作伙伴。这不是一对一的合作关系，因为首席财务官也将拥有类似的关系，但他们必须至少被认为是企业首席官中的一员。如果他们被视为附属品，他们就很难获得信誉，也就不会得到同行的尊重，无法成为对任何事情有价值的贡献者，不仅仅是在人力资源领域。
■ 有洞察力：人力资源从业者需要精通各种角色。他们必须有洞察力、前瞻性和主动性。数据和分析是建立这种信誉的关键，而信誉对于任何在董事会工作的人来说都非常重要。
■ 接受评估：准备好评估自己和他人的表现，并衡量自己对战略实施的贡献。这就是数据的重要性所在。
格雷格的观点围绕着一种更加积极主动的商业视角而展开，并且得到了现有的数据和证据的支持。在期望、信誉和能力方面，格雷格并没有把人力资源部门与其他职能部门区别对待，因此变革的必要性不容忽视。
虽然已经发生了一些重大变化，但有人还是认为人力资源部门需要全面发展成为一个更具战略性的部门。我们可以看到，人力资源部门也可以把自己分成两个子集，像财务之于会计，营销之于销售。财务和营销都是后者的战略职能。我们认为，这种划分值得探索，以便人力资源部门成为它渴望变成的业务伙伴。要做到这一点，我们需要进行更彻底的变革，因为我们多年来对人力资源部门形成的固有看法需要改变。而我们的行为变化需要与更切实的业务成果相结合，这才是实现变革的基本杠杆。
任重而道远。战略维度的创始人兼合伙人、企业研究论坛的董事总经理迈克·哈芬登评论说：“世界已经发生了变化，但我不确定人力资源部门是否已经发生了变化。”