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1.4 HR如何获得领导的满意
典型问题： 领导的需求不明确，平时讲工作只讲大方向，HR参照领导的想法做了大量的工作，领导还是对HR的工作不满意。HR不知道应该如何与领导沟通，或者应该做什么，才能让领导满意。
类似问题： 不知道领导到底想要什么，好像不论怎么做都达不到领导的要求；不知道领导对人力资源管理工作的定位和期望是什么；不知道领导对人力资源管理工作满意的标准是什么等。
HR的工作无法让领导满意，大多数情况下是因为出现了信任错位。什么叫信任错位？信任错位就是HR没有真正理解领导的意图，没有做出领导想要的行为，出现了行为错位，从而没有取得领导的信任。
HR的工作如果不能让领导满意，未来开展工作很可能会比较困难。这也是为什么很多HR跳槽到一家新的企业，通常在工作半年之后，过了职业的“蜜月期”，开展工作会变得步履维艰。
HR的工作性质决定了要想有效开展工作，必须取得领导的信任。不论个人能力有多强，HR都要和领导之间形成一种强连接。
HR的工作成绩本来就很难量化，当领导信任HR的时候，就算工作成绩难以量化，领导还是会肯定HR的贡献，因为领导知道HR在帮助企业创造价值；如果HR不能得到领导的信任，就算能把工作成绩量化，领导也不会认为HR对企业是有贡献的。
要取得领导的信任，HR的工作心态非常重要。HR是以一个打工者的心态工作，还是从企业的角度出发，站在领导的身边，以领导的心态工作，通常决定了HR能不能得到领导的持续信任。
如果HR只把自己定位成一个打工者，那么肯定所有事都会以个人利益为先；如果HR把自己定位成和领导站在一起的人，那么HR凡事都会以企业利益为先。面对同一件事，心态不同，行为也就完全不同，给领导的感受也是完全不一样的。
要让领导满意，有个非常重要的工具，叫KANO模型，如图1-8所示。
图1-8 KANO模型
KANO模型最早被用在营销领域，体现了用户需求和用户满意度之间的关系，可以用来解释商家如何满足顾客的需求。在企业当中，领导就相当于顾客，HR就相当于提供商品或者服务的商家。HR要满足领导的需求，其实和商家要满足顾客的需求的道理是一样的。
KANO模型定义了4个层次的顾客需求，分别是必备需求、期望需求、超预期需求和反向需求。
必备需求指的是顾客对产品或者服务的基本要求，是顾客认为产品或者服务必须有的属性或者功能。当产品或服务能满足这类需求的时候，用户满意度不会提升；但是当产品或服务不能满足这类需求的时候，用户满意度会大幅降低。
比如，顾客在夏天买空调，如果买回来的空调能正常制冷，顾客不会因为这个，就对买回来的空调感到满意，因为这是空调本来就应该有的基本功能；但是，一旦顾客买回来的空调不能制冷，那么顾客对这个品牌空调的满意度一定会大幅下降。
期望需求是指顾客的满意度与需求的满足程度成一定比例关系的需求。当满足这类需求的时候，顾客的满意度会提升；当满足不了这类需求的时候，顾客的满意度会降低。
比如，酒店提供的免费早餐服务。免费早餐服务通常不是酒店服务中必备的，可是如果很多酒店都已经提供了这一项服务，顾客就会对这项服务有期望。如果酒店能提供这项服务，顾客的满意度会提升；如果酒店不能提供这项服务，顾客的满意度会降低。
超预期需求指的是顾客意想不到的需求。如果不能满足这类需求，顾客的满意度不会降低；但如果满足了这类需求，顾客满意度会有很大提升。
比如，某顾客在咖啡店点了一杯咖啡，因为自己的原因不小心把咖啡碰洒并把咖啡杯摔碎了。这家咖啡店的店员不仅没有要求顾客赔偿咖啡杯，还为顾客免费提供了一杯新的咖啡。
反向需求指的是顾客原本没有这类需求，如果硬要提供这类需求，顾客的满意度反而会下降，也就是俗话说的画蛇添足。
比如，顾客在某商场购买商品后的电话销售回访。从表面上看，商家是为了方便顾客的再次购买，但其实打电话给顾客是对顾客的打扰，很容易引起一些顾客的反感，反而降低顾客的满意度。
有句话叫“人人都是产品经理”。HR为了更好地服务企业和领导，不断提供自己的产品和服务，相当于不断满足顾客需求的产品经理。HR一定要搞清楚领导的必备需求、期望需求、超预期需求和反向需求分别是什么。
有的领导需求很低，很容易就满足了；有的领导需求很高，HR必须要具备很高的能力和水平才能满足他；有的领导需求很偏门，可能HR认为重要的，他并不认为重要，这时HR需要进一步和领导沟通，了解领导和自己的认知差异在哪里。
HR在弄清楚这些需求之后，就可以以KANO模型为工具，以产品经理的心态做事，让自己提供的产品和服务能不断地循序渐进、迭代升级，能持续地满足领导的需求，持续获得领导的信任。
在清楚了领导的需求之后，HR围绕领导的需求，通过持续行动，不断满足领导的需求，有助于和领导构建起相互信任的关系。在这个过程中，HR应注意3点，如图1-9所示。
图1-9 HR与领导构建信任的3个关键点
1 既要会治标，也要会治本
解决任何问题都有两个方向，一个方向是治标，另一个方向是治本。它们一个比较简单，一个比较复杂；一个比较快，一个比较慢；一个解决外在问题，一个解决内在问题；一个在表象上解决问题，一个能从根本上解决问题。
HR要帮助企业和领导从根本上解决问题，治标的同时，还要学会治本。比如，员工普遍缺乏创新意识，如果要治标，可以通过培训、开会、设立奖罚机制来鼓励员工创新；但如果要治本，就要在企业中构建创新的企业文化。
2 帮助领导解决棘手的问题
领导最需要的人才，是能帮助自己解决问题的人。很多人不清楚职业的本质，不喜欢动脑筋思考怎么解决问题，一有问题就退缩，总想着把问题推给别人。实际上，放弃解决问题的机会也是在放弃被领导发现和信任的机会。
3 视情况适度满足领导需求
HR没有办法，也不可能满足领导所有的需求。有时候HR比较关注基础工作，和员工走得很近，领导可能会说“你要多了解企业的战略，不要总做基础工作”；有时候HR比较关注战略和经营，领导可能会说“你要多去一线走走，多和一线员工接触，别浮在表面”。
领导很可能不安于现状，所以HR和领导的关系类似于商家与顾客的关系，在共生共赢的同时，也存在天然的博弈。有时候就算HR当前表现得再好，领导也会觉得HR做得不够好，想要HR做得更好。
所以，HR要给自己做好定位，不需要因为没办法持续满足领导的需求而产生愧疚感，但要清楚当前自己能提供什么样的服务，当前更擅长做战略还是更擅长和一线员工接触。定位好之后，就不需要总是纠结，毕竟每个人在企业中担任的角色不同。