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一位科学家一生可用于研究的时间极其有限，然而，世界上的研究主题却多得数不清。如果只因为稍微觉得有趣就选为研究主题，将在还没来得及做真正重要的事时，一生就结束了。
——利根川进
利根川进：生物学家，1987 年诺贝尔生理学或医学奖得主。
引述摘自《精神与物质——分子生物学可解开生命谜题到什么程度》（《精神と物质──分子生物学はどこまで生命の谜を解けるか》），利根川进、立花隆合著，文艺春秋出版。
本书所介绍的“从议题开始”的思维，与世间一般的想法有很大差别。最重要的就是首先要“抛弃一般常识”。下面我会举出本书中有代表性的几个思维。现在也许会让你觉得：“咦？”但是当你读完本书并亲自实践之后，相信我，你一定会点头赞同这些思考方式。
·“解决问题”之前，要先“查明问题”。
·“提升答案的质量”并不够，“提升议题的质量”更重要。
·不是“知道越多越聪明”，而是“知道太多会变笨”。
·与其“快速做完每一件事”，不如“删减要做的事”。
·与其计较“数字多寡”，不如计较“到底有没有答案”。
前半句是一般的想法，后半句就是本书要介绍的“从议题开始”的思维。各位读者只要先了解，这与单纯“为了提升生产力而重视效率”这个解决方式——也就是所谓的“提升效率的技术”——有所不同即可。
为了提升生产力，最先应该思考的是所谓的“生产力”究竟是什么。我从维基百科（Wikipedia）查到的结果是：“在经济学中，生产要素（劳动力及资本等）对于生产活动的贡献度，或是由资源产生附加价值时的效率。”但这个说法还是让人摸不着头脑。
本书所说的“生产力”的定义很简单，就是以多少的输入（Input，投入的劳力及时间），产生多少的输出（Output，成果）。以公式表示，则如图 0-1 所示。
图 0-1 生产力公式
若想提高生产力，就必须事半功倍——删减劳力和时间但交出相同的成果，或者以相同的劳力和时间产出更多的成果。到此为止，相信各位读者都可以一目了然。
那么，究竟什么是“更多的输出”呢？换句话说，就是让企业人能够确实产生的报酬关系、让研究者可以收到研究费的那份“有意义的工作”，究竟是什么呢？
我曾经任职的麦肯锡咨询公司，将这种“有意义的工作”称为“有价值的工作”。对于专业工作者来说，清楚地意识到这一点是很重要的。所谓专业工作者，就是指不仅要具备特别的技能，更要运用该技能从顾客一方获得报酬，同时提供有意义的输出（成果）。也就是说，如果不知道“究竟什么是有价值的工作”，就根本无法提高生产力。
请各位花一分钟左右的时间，冷静下来仔细地思考。
对于专业工作者而言，所谓的有价值的工作是什么？
怎么样？
我向许多人问过这个问题，但是，能给我明确答案的人并不多。我时常听到的是类似以下的答案：
·高质量的工作。
·仔细的工作。
·没有其他人能够胜任、无人能取代的工作。
这些答案虽然也算部分答对，但都无法切中本质。
所谓“高质量的工作”，只是将“价值”换成“质量”而已。一旦问起“质量是什么？”就回到原来的老问题。对于“仔细的工作”也是一样，若说“只要是仔细的工作，无论什么工作都是有价值的”，恐怕会有很多人会不赞同吧？最后一个，“没有其他人可以胜任的工作”，乍看之下似乎很正确，但请再仔细想想。所谓“没有其他人可以胜任”，通常都是些几乎不具价值的工作，正因为没有价值，所以才没有人来做。
“高质量、仔细、没有其他人能够胜任”这些答案，其实连问题本质的边缘都没沾上。
有价值的工作究竟是什么？
就我的认知，“有价值的工作”是由两条轴构成。
第一条轴是“议题度”，第二条轴是“解答质”。以“议题度”为横轴、以“解答质”为纵轴所展开的矩阵，如图 0-2。
图 0-2 价值矩阵
“议题”（issue）这个词，在本书的前言中也曾提到，但也许有些人并不熟悉。以“issue”的日文片假名为关键词进行搜索时，可以找到的说明并不多，但用英文“issue”搜索，则会找出许多定义。我在此所说的“issue”符合图 0-3 的定义。
图 0-3 issue 的定义
在同时满足 A 与 B 的条件下才是 issue。
因此，我认为“议题度”是指“在目前的情况下，找出该问题的答案的必要性有多高”；“解答质”是指“对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度”。
图 0-2 价值矩阵的右上方象限属于“有价值的工作”，越靠近右上方价值就越高。如果想从事有价值的工作，所处理的主题的“议题度”与“解答质”都必须双双提高。如果想要成为解决问题的专业工作者，一定要时常思考价值矩阵。
大部分人都会认为，工作的价值取决于矩阵中的纵轴“解答质”；而对横轴的“议题度”，也就是“课题质”不大重视。然而，如果真的想从事有价值的工作、给一般人留下有意义的印象，或者是真的想赚钱的话，“议题度”才是更重要的。
原因在于，对于“议题度”低的工作，无论如何提高其“解答质”，从受益者（即顾客、客户、评价者）的角度来看，价值仍然等于零。
那么，如何才能完成“有价值的工作”，也就是矩阵右上方区域的工作呢？无论是谁，工作或研究都是从左下方区域开始。
在这里绝对不可以犯的大忌就是“打定主意进行大量工作，朝右上方前进”。这条“借着劳力、蛮力往上，沿左边走以到达右上方”的解决问题方式，我称之为事倍功半的“败者之路”（详见图 0-4）。
图 0-4 败者之路
下面这段话很重要，请各位仔细研读。
世上大部分被称为“可能是问题”的“问题”，事实上几乎都不是商业或研究上真正有必要处理的问题。如果全世界被称为“可能是问题”的“问题”共有一百个，那么在当下需要清楚判断出是非黑白的问题顶多只有两三个而已。
对于矩阵中横轴“议题度”低的问题，无论多么努力拼命地挤出答案，终究也不能提高其价值，只算是白忙而已。这种“以为只要靠努力（劳力）和耐力（蛮力）就能得到回报”的工作方式（自认为“没功劳也有苦劳”），将永远无法到达右上方“有价值”的区域。
另一个变量是纵轴“解答质”，我们也来思考一下。在工作刚开始的时候，“解答质”一般也都在较低的区域。到目前为止，以我所见过的很多人的职场成长历程，大多数人在初入职场的一百件工作中，只有一两件开花结果。
以前的我也是一样，现在想起刚进麦肯锡工作时的第一个项目，每天都做一大堆分析，然后画出十几二十张的图表。在项目进行的几个月之内，我就画了五百张左右的图表，但是，最后放进报告里的却仅仅只有五张而已。如果计算“最终输出（Output）的产出率”，结果只有 1%；横轴“议题度”由上司严格评估，这么一来，我所处理的纵轴“解答质”的产出率就只有 1%。
因此，不经思考就闷着头工作，至少肯定不可能到达“议题度”和“解答质”都很高的境界。用图 0-5 表示这个概念，右上方象限中，横轴“议题度”和纵轴“解答质”交集之处，就是所谓“有价值的工作”。由于这只有 1% 左右的成功率，所以算起来要完全符合的概率只有 0.01%，也就是说一万次工作中，只有一次像样的工作。
图 0-5 未经训练状态下，“议题度”和“解答质”的分布示意图
这么一来，将永远无法产生“有价值的工作”，也无法造成改变，只会留下白忙一场的感觉罢了。而且当大部分工作都以低质量的输出含糊带过时，工作会很粗糙，很可能将变得无法产生高质量的工作。也就是一旦走上“败者之路”，将来极有可能成为“失败者”。
虽然你可能拥有超乎常人的体力与耐力，即使通过“败者之路”也能成长；然而，充其量也只能如此。当你成为主管后，也会教导下属同样以努力和蛮力工作，然而你终究无法胜任领导者的角色，毕竟只靠努力与蛮力，几乎不可能到达右上方“有价值的工作”区域。而且，一旦踏上“败者之路”，等于宣告你根本不可能成为领导者。
如果真的想要接近右上方区域，应该采取的解决方式极其简单明快：先提升横轴“议题度”，再提升纵轴“解答质”。也就是采取与“败者之路”相反的沿右边走的解决方式：一开始就锁定商业与研究活动的对象是特别有意义的内容，也就是“议题度”高的问题。
即使无法在一时之间立刻直接锁定核心问题，也应该将范围缩小到整体的十分之一左右。如果是初入职场的社会新人或是研究所新生，还没办法进行这项判断，可以请教自己的上司或研究室的指导老师：“我所想到的问题中，在当下真正具有找出答案的价值的问题是什么？”一般可以进行这项判断的应该是上司或指导老师。借由这个步骤，我们可以锁定真正的问题，轻松地将聚焦于一个最重要问题的时间节省至 5%~10%。
然后，在缩小后的范围中，从“议题度”特别高的问题开始着手。这时候，千万不能被“解答难易度”或“处理难易度”这些因素所左右，一定要从“议题度”高的问题开始。
由于在未经训练的状态下，输出会如图 0-5 一般分布，因此，为了提高“解答质”，必须先针对各个议题确保充分的讨论时间。
我以前也是这样，一开始被批评“质量太低”“没有达到需要的水平”时，也无法切实体会其中的意思。可是，经过针对缩小范围后的议题反复检讨与分析后，大约数十次当中就会有一次左右表现得还不错。一个人想做“好的工作”，就必须从旁人处得到“好的反馈”，才能学到什么是“好的解答质”。累积成功经验，逐渐抓到技巧，进而超越固定水平、做出“好的解答”的概率，将会从十次中有一次，变成五次中有一次，逐渐提高成功率。
到这里，读者们应该已经知道，为了实现这个解决方式，一开始的步骤，也就是将范围缩小至“议题度”高的问题，就算要多花费时间也势在必行。如果贸然地“这也做，那也做”，根本无法成功。即使抱着必死的决心工作，最终也无法因此学会工作。“反正先做到死再说”的想法，在“从议题开始”的世界中是无用的，甚至是有害的。中断没有意义的工作，才是重要的。
即使每天练习兔子跳，也无法成为棒球选手铃木一朗
，因此，集中处理“正确的问题”的这种“正确的训练”，才是迈向成功的关键（详见图 0-6）。
图 0-6 脱离“败者之路”
在了解“有价值的工作”的本质之后，接着就来思考一下它的产生流程，换句话说，就是思考具有高生产力的人都是如何工作的。
首先，先试想未经思索就进行工作或研究的话，究竟会如何。
假设从星期一至星期五，用五天时间，针对某项主题的需要，统一整理出一些内容。各位读者是不是时常会出现以下状况呢？
星期一 因为不知道方法而一筹莫展。
星期二 仍然焦头烂额。
星期三 暂且先到处搜集可能有用的信息及数据。
星期四 继续搜集。
星期五 淹没在堆积如山的资料中，再次陷入一筹莫展、焦头烂额的困境。
那么，实现产出高价值、高效能成果的高生产力，也就是“从议题开始”的解决方式，究竟是怎么做的呢？如果是必须在一星期之内就要有输出（交出成果）的案件，分配流程如图 0-7（图中括号内是本书对应说明的章节）。
图 0-7 “从议题开始”解决问题的方式
话虽如此，无论积累多少经验，也很难只尝试一次就突然产出高水平的输出。重要的是将这个循环“迅速绕完，并重复多次”，这才是提高生产力的关键。绕完一次循环后，可以看出更深一层的论点，再以其为基础进行下一个循环。
根据自身的经验，对于一起工作的年轻人，我时常建议的还有另一件事，那就是“千万不要用蛮力”。
工时长短根本不是重点，重点在于只要交出有价值的输出（成果）就好。例如，就算一整天只工作五分钟，只要按照预定时间，甚至比预定早一点交出约定的成果，就没有任何问题了。那些所谓“我正在拼命工作”“我昨天又熬夜了”的努力方式，在这个追求“有价值工作”的世界里，根本没有必要。最惨的类型是明明时常加班甚至连假日也上班，却被周围人认为：“交出这种程度的成果，应该用正常的上班时间就够了吧？”
连我也是一样，二十多岁刚进入职场时，总要工作到头昏眼花，才有做了工作的感觉，着实白费了相当多的时间。虽说年轻时体力充沛，像那样的工作方式，也算有助于心情愉快。然而说穿了，其实那也不过是自我陶醉而已，所谓的收获可能也只是了解到自己体力的极限，只有在确实产生出有意义的成果（输出）之后才能获得成长。若能持续有价值的工作，并保持其质量，就算“偷工减料”也完全不成问题。如果是问人就可以解决的事，那么问人就好；如果有更简单的完成工作的方法，就该换个方式处理。
像这样该以时间还是以输出（成果）作为衡量标准，就是“劳动者”与“工作者”的区别，以现在的话来说则是“工薪族”与“企业人”的区别，甚至可说是“上班族”与“专业人士”的区别。
原本主要指以体力谋生的“劳动者”，其原意是指按进行特定作业的有限时间发工资的劳工。现代词语用法中，“工薪族”是指以时间为计算基础领薪水的人，其含义与劳动者很相似。工薪族这个词汇的概念中含有“加班与加薪的谈判”，而这也几乎都与劳动者相同。
“企业人”虽是受雇于公司，但其本意是指经营者、管理者或掌舵者。就算有考勤管理，但其本质上不是以劳动时间为基础，而是基于对管理活动与日常商业活动的输出（成果）责任为基础，并以此获得评价。
而所谓的“专业人士”，是指通过专门训练而获得相关技能，并负责运用该技能提供特定价值，从特定顾客处获得报酬的人。由于他们提供的价值是针对顾客而言的，因此即使是以时薪计费的律师或顾问，其报酬仍依各自的技能水平而异，也就是说，他们各自产生的价值大小因技能水平的高低有很大差异。
“工作到极限为止”“以劳动时间取胜”属于本书所谓的“劳动者”的思维，如果抱持这种想法，就无法成为“高价值、高效能的生产者”。如本书开头所述“以相同的劳力与时间工作，能增加多少输出”，这才是生产力的定义。
专业工作者的工作方式，与“劳动时间越长，赚的钱越多”这种劳动者或工薪族的想法形成对比：不以劳动的时间，而是凭借“造成变化的程度”获取报酬或评价；或者可以说，存在的意义取决于“可产生多少有意义的输出”。像这样开启专业工作者生存之道的开关，正是打下产生高生产力的基础。
最近这几年遇见的令我感觉“头脑虽然好，但反应却很僵硬、没有深度可言”的人似乎增多了。这类人给人的印象就是：对于所有的事情都只依据表层信息直接展开工作。这些人对工作可以快速熟悉、对答如流，可是不免就会令人担心：“究竟有没有确实理解呢？”我想这是因为理解与同感的能力太低的缘故吧。
每次我指出这一点，对方就以很认真的表情问我：“我听不懂你说的意思，请解释一下。”我每次都会不厌其烦地详细说明。因为我相信像这样重复解释一千次的话，也许其中就会有几次能促成有意义的变化。
对具有基本智慧的人而言，只要经过正确的训练，这件事并不是那么难。对于任何事情并非要照单全收，而要基于自己的观点建构世界观，如果没有认清每一个信息的重要性或层次构造、关联性的话，必定迟早会遇到困难。
只依赖逻辑架构，而且思考既短浅又表层的人，是很危险的。
市面上可以看到很多介绍“逻辑思考”“思考架构”等解决问题的工具，但很可惜的是，真正的问题，光靠这些工具绝对无法解决。
面对问题时，需要针对各项信息，从复合的意义层面深入加以思考。为了能确实掌握这些信息，不能只听信他人的说词，必须亲自去现场掌握第一手信息。然后，更难做到的就是，将运用上述方式掌握到的信息“以自己的方式去感受”。可是，大部分的书中却几乎都没提到这一点的重要性。
“死守第一手信息”是我的前辈们传授下来的、被视为珍宝的信条之一。在现场接触到信息时，可以掌握多少有深度的信息，正能直接显示出这个人的基本实力，因为这牵涉到他的判断水准，或超水平的思维结构的建构力，而这不是一朝一夕就能培养得起来的。智商或学历虽高、却缺少智慧的人反而很多，我想应该就是因为他们忘记了这个能力的重要性吧。
大脑只能认知大脑本身认为“有意义”的事情。是否“有意义”，则取决于“至今遇过多少次类似事情是有意义的情况”。
有一个很有名的实验，是“让刚出生的小猫在只有竖线的空间内长大，那只猫将看不见横线”。如果将那只猫放在方形的桌子上，它将因为看不见桌缘的横边而从桌面摔落。这就是受到一直以来所处理的信息在脑里形成的回路的影响的案例。对于大脑而言，“可以处理特定信息”本来就是“产生特定的意识”，这近似于“激活对特定事情的信息的处理回路”。
例如要制作某项商品策略的时候，不仅要搜集市场及竞争者的信息，也要对商品制作过程、资材的调度、物流及销售等均有具体的概念，甚至需要有能力推测发生变化时会造成的影响，这样才能做出正确的判断。解决问题时，熟知组织的历史或发展历程也是不可或缺的。而为了培养这些素养，就需要相应的时间：这一点在科学研究上也是相同的。对于现在已经知道的事、最近的发现与其中的涵义等，是否能够沿着前后脉络（context）进一步深入了解目前面对的问题，这才是一决胜负的开始。
希望本书的读者们能够成为仔细咀嚼信息的人，也就是可以正确理解各种涵义、价值和重要性的人。并且希望各位读者留意，千万不要成为只用表面逻辑“假装思考”的人。