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当情绪积极率为2.9时，人的情绪状态最佳，不过怎么才能让积极率保持合适的状态呢？可以通过增加积极情绪或减少消极情绪这两种方法来改变自身的情绪积极率，以促使工作更有效率。
我们依然以L董事长的案例来说明管理者应当如何去做。
┇案例┇
L董事长的消极情绪非常值得同情。一方面，企业在转型爬坡阶段面临着很大的市场竞争压力；另一方面，企业的转型方向不清晰，转型所需的市场、技术、人才资源样样缺乏，L董事长的工作压力很大，产生负面情绪也很正常。但是他任由自己的消极情绪发展下去就是错误的。他应该怎么办呢？
“人生不如意事十之八九”，在日常生活和工作中，会使人产生消极情绪的事很多：孩子学习不好，被老师叫家长了，郁闷；员工没有按时完成工作，以至于客户直接投诉到上级那里，生气；说好的投资不能按时到位，痛苦……
如何应对生活中的不如意事件，管理自己的消极情绪？心理学家斯蒂文·海耶斯（Steven C. Hayes）提出了“接受与实现疗法”（ACT），它包括六个核心过程：①拥抱当下；②接受事实；③认知融合；④以己为景；⑤明确价值；⑥承诺行为。我们将六个核心过程简化为三个步骤。
第一步，停止抱怨与愤怒，接受事实。抱怨会让人变得短视，只关注事情本身，无法跳出这个现象找到问题的本质并解决它。
比尔·盖茨曾说：“人生是不公平的，习惯去接受它吧。请记住，永远都不要抱怨！”抱怨会限制人的思维，把自己局限在抱怨本身，而不是努力地适应变化，解决问题。
L董事长在抱怨员工的时候已经使自己的思维定型了，即员工做得不好，他已经无法思考如何帮助员工将事情完成得更好，企业如何才能更好地发展。L董事长需要接受企业的现状，承认企业发展存在的问题以及自己的愤怒、焦虑、恐惧等消极情绪，对他来说这是非常重要的一步，承认问题和接受现实才能有效定义关键问题。
第二步，识别情绪规律，自我接纳。陷入消极情绪时，要有清醒的意识。使用本章章末提供的“情绪积极率自我测试问卷”是一个方法。此外，还可以尝试寻找产生消极情绪的规律，比如，员工的哪些表现容易使自己产生消极情绪？员工的哪些做法和言行会使自己勃然大怒？
┇案例┇
L董事长的员工每周工作6天，只有周日休息。不过对中高层管理人员来说，每周日休息都是一种奢望，每月四个周日中的一个需要参加企业组织的培训，还有一个周日要开高管会议，因此每月只有两天休息时间。
每次的高管会议都像过堂，每个参加会议的管理者都捏把汗，生怕自己又被劈头盖脸地臭骂一顿。
现在，大家能够理解这家企业为什么留不住高薪招聘来的技术人才和管理人才了吧。首先，这些高学历的人才很在乎自己是否受到尊重，经常被骂或者经常在高压环境中工作，无法让他们体现自己的价值。其次，为赚钱完全放弃个人生活也是很多人无法接受的，尤其对从外地招聘来的人才而言，一个月的时间里只有两天可以跟家人在一起，放弃陪伴孩子成长的机会、与家人共享天伦之乐的机会，是不是值得呢？对此，恐怕很多人都要在心里打个问号。
L董事长自己有很大的压力，对企业转型发展的不顺利充满焦虑、愤怒和恐惧，但是大部分成年男性都不太愿意承认自己有消极情绪，于是把消极情绪转化为对员工过高的要求，造成员工的工作时间过长以及工作氛围过分压抑。
L董事长可以采用记情绪日记的方式，简单记录自己每天发脾气的次数，寻找自己发脾气的原因，接纳情绪的存在，并且分析是不是可以采用更好的方式解决使自己发脾气的事情。一旦可以使用大脑理性分析情绪，很多消极情绪就会消失在无形之中。
《道德经》说“上善若水”，水的特点是柔软、善良，接纳、滋养万物，所以被古人奉为至高境界。L董事长现在硬得像一块铁，他以为发脾气、愤怒可以掩盖自己的无力、恐惧和焦虑，殊不知这样反而把他身边的人越推越远，导致企业的发展越来越困难。
当L董事长学会认识情绪的规律、自我接纳后，他必然会变得柔软，因为他已经大概知道自己是一个什么样的人以及自己想要的是什么，这是一个巨大的进步。
第三步，定位关键问题，采取行动。接纳自己的情绪之后，思考在企业转型发展期间到底哪些是主要问题，哪些是亟待解决的问题，哪些是需要在长期发展中逐步解决的问题，分清主次，抓住工作重点。
以人才发展为例，内部人才培养是长期的任务，可以通过轮岗、测评、培训、考试、规划职业生涯等多种方式解决问题。此外，企业的中高层管理人员老龄化现象比较严重，企业需要大胆起用年轻人，实现发展转型。在外部招聘方面，则需要充分了解人才的诉求与工作价值取向，企业要不要在制度方面做出改善，满足人才在本企业发展的需要，这些都是L董事长需要思考的问题。
为什么企业外部招聘困难、内部人员老龄化现象严重？因为在潜意识里L董事长根本不希望做出改变，一旦从外部招聘到人才，大胆起用年轻人，L董事长势必要改变过去强悍的家长式工作作风，再也无法体验到下级对自己毕恭毕敬、诚惶诚恐，这些应该都曾使L董事长产生了大量优越感和自豪感。L董事长必须认识到现在企业发展的瓶颈恰恰就是他本人，这样才能促使企业最终实现发展！
第一，明确自己的初心与目标。
创立企业并持续不断地经营是一件难度很大的事，L董事长需要回顾自己创立企业时的想法和初心。如果当年改变贫穷的生活面貌、赚到钱是自己的初心，现在他显然已经具备退休的条件了，为什么还要辛辛苦苦、早出晚归地经营这家企业呢？除了赚钱之外，还有哪些目标？是社会责任、兄弟情义，还是光宗耀祖、自我实现？
现在的做法有没有违背自己的初心，企业发展到底要向何处去？L董事长把这些事情想明白后，下一步就是要明确企业继续办下去的目标是什么。
设立的目标越明确，对自己能否胜任就越有把握，也能够更加专注地朝着目标前进（Lee，2005）。美国现代管理学之父彼得·德鲁克提出了SMART目标管理原则，他指出一个清晰的具有可操作性的目标必须具备五个特征。
（1）明确性（specific，S）。制定的目标应是具体的，即能够用语言清楚地描述要达成的结果，而不是虚无缥缈的东西。
（2）可衡量性（measurable，M）。目标应该是明确的，应该有一组数据，作为衡量是否达成目标的依据。
（3）可实现性（attainable，A）。这个目标是可以达成的，有实现的可能。这个目标可以设定得比较高，但同时应该懂得将其进行拆解，变成短期内可实现的目标。
（4）相关性（relevant，R）。这个目标需要与其他目标有所关联。如果目标之间没有太大的联系，或者关联性比较低，那么目标实现起来就过于独立，无法产生关联效应。
（5）时限性（time-bound，T）。所设置的目标需要有一个具体时间期限的要求，包括什么时候开始，什么时候停止，是否有中期检查等。时间设置应合理，时间太短，可能来不及完成目标，会影响积极性；时间太长，会使人产生怠惰心理，目标形同虚设。
第二，追随自己的心流。
心理学家契克森米哈赖从科学的角度探索如何使自己达到最佳状态，最终提出了“心流”，即当人们沉浸在当下着手的某件事情或某个目标时，全神贯注、全情投入并享受其中，进而体验到的一种精神状态。心流被认为是人们获得幸福的一种可能途径。谢尔诺夫（Shernoff）等人（2003）发现人们在追随心流的过程中可能并没有体会到积极情绪，但是过后回忆时会发现，因接受了挑战、发展了新的技能而感到“力所能及”，这不仅让人获得掌控感（从而减少焦虑）、学习表现更好，也使他们的自尊感得到提升，发现自己沉浸在满满的幸福感与成就感之中。
我教过一位工作多年的特警，每次忍饥挨饿地蹲守犯罪嫌疑人都是最艰难的时刻，是什么支撑他坚持下去呢？答案竟然是心流。他回忆说：“每当犯罪嫌疑人出现在现场，他像猎鹰一样扑向对方，他的内心就会被巨大的幸福感包围，对这种幸福感的追求是他从事特警工作的重要原因。”
埃森博格（Eisenberger）等人（2005）在研究中发现，心流不仅能使人更高效地完成自己的工作，还能够促进同事之间的关系。考虑到人们将大部分时间都贡献给了工作，因此在工作中需要设法让自己产生心流体验，这样才能够提升日常的积极情绪。如何才能通过“心流”产生更多的积极情绪呢？
契克森米哈赖在研究心流时指出：当人们所做的事情是其真正喜欢且愿意为之努力的时候，心流体验更容易产生。
┇案例┇
L董事长可以想一下，自己在工作中在哪些情况下产生过心流体验，以及什么是自己真正喜欢的。是指导年轻人让他们取得进步，还是解决企业发展存在的问题、明确企业前进方向？是充分了解客户需求、把握客户特点，还是挥斥方遒、宏观分析问题？
L董事长可以选择多做让自己产生心流体验的工作，将那些不能让自己产生心流体验的事授权给他人去做。不要害怕授权之后失去控制权，事实上，董事长不可能事事亲力亲为，他必须学会放权，学会培养人，学会通过团队协作解决管理问题。