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制订项目管理计划的作用是生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。这份文件综合的是其他各知识领域所制订的分项计划，这样的综合并非简单地整理到一起，而是将其他计划整合成一份有紧密关联的有效计划，只是在这一过程还要定义、准备和协调项目计划的所有组成部分。所以，其他领域输出的各项计划都是这一过程的输入。
项目管理计划与项目计划？ 在《PMBOK ® 指南》的试题和实际工作中，“项目管理计划”与“项目计划”这两个词基本上是一个意思，可以相互替用，不用纠结之间的区别。
谁负责制订项目管理计划？ 整合是项目经理的主要职责之一，项目管理计划的制订是将其他子计划形成一份有效的综合性文件，所以这一过程需要项目经理带领项目团队成员一同编写。项目经理要充分听取其他关键相关方的意见与想法，使它更具有可执行性。
项目管理计划的作用？ 项目管理计划必须是一份被批准的、正式的文件，它将在项目的执行中犹如一把尺子一样被用作测量基准。它是项目在执行、监控和收尾时所参考的基本依据，没有计划的项目就如同毫无方向的行进，是否有偏差也无法确定。项目管理计划应足够强大，可以应对不断变化的项目环境。这种敏捷性有利于随项目进展产出更准确的信息。
项目管理计划的制订过程受到的重视程度可以看出项目管理团队对于项目目标与商业价值的理解深度。项目若一次性成功，它的成本最低，为了这样必须看清项目管理计划与制订这份计划过程的真正意义。
首先，制订项目管理计划的过程是一个纸面模拟的过程。制订计划时犹如在纸面上进行推演，不仅要将实现目标的工作范围、成本、进度、质量等界定清晰，更重要的是对不确定性要提前识别并制定应对措施，就如同行军打仗一般，不能简单地“兵来将挡，水来土掩”，而要有所防备。
其次，制订项目管理计划的过程是一个利益分配的过程。项目的执行最终要落实在重要的人力资源上，所有参与项目中的人都是相关方，他们都有各自的需求与期望，也就是利益所属，只是优先级与重要程度不同。为了在项目执行期间能够很好地调动各种资源，就必须提前考虑他们的基本所需。项目经理不能总是靠“刷量”来配置实现项目成功的资源。
最后，项目管理计划很大程度上是一份目标体系。制订项目管理计划的目的是通过对一个个阶段目标的实现来完成项目的可交付成果。所以，在规划时从生命周期的划分起到对每一个具体阶段的详细规划其实都是在不断地分解着指向目标的各个成果目标。
何时制订项目管理计划？ 项目管理计划的制订在不同的项目生命开发周期中有所不同，预测型周期中制订项目管理计划这一过程可能仅开展一次，在适应型生命周期中会在项目的每一个预定义点开展。在敏捷环境下对项目管理计划灵活性的要求更高。
如果把项目管理过程的所有文件整理在一张纸上，项目章程就好比文档的头部，在最上端为之后的项目管理计划等文件定义了高层级信息，为之后各种文件的细化提供依据。
创建项目管理计划需要整合其他规划过程所输出的子计划和基准，此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
其他的子管理计划包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方管理计划。
这些管理计划只是其他各知识领域的主要输出，只是项目管理计划的一部分。
核对单属于数据收集技术，是为了使项目管理计划更加完整而采用的工具。这一工具是组织基于自身经验制定的标准化的核对项，或者采用所在行业的核对内容。使用核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
会议可以说是项目管理各过程中运用最广泛的工具之一。在这一过程中，会议的主要作用是确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及制定项目监控方式。
开工会是在规划阶段的重要节点性会议。项目开工会的召开通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，目的在于传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。开工会可能在不同时间点举行，具体取决于项目的特征：
● 对于小型项目，通常由同一个团队开展项目规划和执行。在这种情况下，项目在启动之后很快就会开工（规划过程组），因为执行团队参与了规划。
● 对于大型项目，通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、开发（执行）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。在这种情况下，将随同执行过程组的相关过程召开开工会。对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会。
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。需要哪些项目管理计划组件取决于具体项目的需求，也就是根据项目特性进行裁剪。
在之后的学习中，经常会看到项目管理计划更新、项目文件更新，这两份文档包含的范围不同。管理计划与项目文件都属于项目管理过程中的文件，但根据不同的作用和重要性又有所区别，除项目管理计划之外的所有文件都被称作项目文件。在学习中一定要明确项目管理计划所包含的内容，图4-2是项目管理计划与项目文件的对比。
图4-2 项目管理计划与项目文件的对比
1．项目管理计划一定要具备可行性，这样才能用来管理项目。以下哪个选项是获得现实可行性管理计划的最佳方法？
A．根据项目经理的输入信息，由发起人创建项目管理计划
B．根据项目经理的输入信息，由职能经理创建项目管理计划
C．根据高级管理层的输入信息，由项目经理创建项目管理计划
D．根据团队成员的输入信息，由项目经理创建项目管理计划
答案：D
解析： 如果我们把题干变换一种问法，那就是“由谁来创造项目管理计划”。项目管理计划由项目经理创建，但需要团队成员的输入信息。
2．在制订项目管理计划之前，应该确定下述哪项内容？
A．项目计划更新
B．相关方技能和知识
C．工作授权系统
D．制约因素和假设条件
答案：D
解析： A在规划过程中或之后产生，B是制订计划的必备技能，C是项目实施过程中的重要工具，D是在项目章程制定输出的假设日志中首次开展的。
3．创建项目管理计划后，项目经理下一步应该做什么？
A．起草在预算中授权的风险登记册中的风险减轻计划
B．向关键相关方提交项目管理计划并获得他们的批准
C．开始分包谈判，尽可能地减少进度延期
D．执行质量审计并确保存在继续进行的基准
答案：B
解析： 项目管理计划必须经过批准才能正式生效，相关计划才可被确定为基准。
4．召开项目启动大会的适当时机是什么时候？
A．完成初步计划之后，但要在执行之前
B．在项目经理有正面消息要分享时
C．在签署项目章程之前
D．在制订沟通计划之后
答案：A
解析： 遇到“项目启动会”一定要注意看一下英文原题，是否为“kick-off meeting”。“Kick-off”源自足球比赛时可以开始踢球了，即可以开始正式开工的意思。所以，它应当是在项目管理计划及各项子计划完成后，准备由执行团队开始实施时召开。
5．在制订项目管理计划过程中，风险登记册、风险应对计划和风险影响评价是以下哪项的实例？
A．事业环境因素
B．组织过程资产
C．风险管理计划的一部分，而风险管理计划是项目管理计划子计划的一部分
D．作为配置项的项目文件，此文件是配置管理计划的组成部分
答案：A
解析： 组织过程资产是制订项目管理计划的输入，之前项目或阶段的风险登记册等属于过程资产的一部分。
要点总结
项目管理计划的内容、作用与目的。
项目管理计划与项目计划。
项目管理计划负责人。
制订项目管理计划的主要工具与技术。
项目管理计划与项目文件。