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项目经理作为项目团队中的核心角色之一，有着如同乐队指挥一样的作用。如果真能如指挥家一样在台上令行禁止，那倒也好，但现实总是“骨感”的。现阶段大多数企业仍是职能型架构，这使项目经理也只是个兼职的角色，而非职位，70%～90%的时间都在进行沟通和协调的工作。
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。这一角色与职能经理或运营经理不同。一般情况下，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督，运营经理则是负责保证业务运营的高效性。
项目经理在项目环境中要通过担任多种角色以扩大对各个相关方的影响力。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理的价值和作用。成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能以领导项目团队实现项目目标和相关方的期望，并利用相关资源以平衡相互竞争的制约因素。通过对优秀项目经理的调研发现，排名前2%的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能及积极的态度。比如，基于组织环境，在职能型或弱矩阵结构下，项目经理想要有效地调动资源就需要积极地与其他项目经理互动。
项目经理在项目管理中所扮演的角色，包括沟通者、领导者、管理者、倡导者、教练员、整合者等。为了能在项目中充当好这些角色，就需要充分了解作为项目经理应具备的职权与能力。
项目经理的一切职权与能力都围绕项目目标的实现，权力更多时候需要自己去争取。
现实的项目中，很多企业喜欢选择技术出身的人员担任项目经理，这是传统“技而优则仕”的思维，这样是有优势的，但随着项目涉及的业务领域和资源开放型越来越广，需求易变性也越高，对项目经理这个团队的核心角色的综合能力有了更高的要求，既需要最基本的业务和管理能力，还要具备一定项目管理专业体系及跨专业、多领域的知识。
项目管理协会指出，项目经理需要不断提升三种关键技能——技术项目管理、领导力、战略和商务管理，被称为人才三角。来自不同组织的实践让他们意识到，这三种能力有助于支持更长远的战略目标，以实现盈利。为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能。
所谓技术项目管理在翻译上总给人一种错觉，项目管理是门技术，广义上说也对，但往往会让人误解具有一定的技术难度，其实它就是指项目管理体系中的基本知识、工具和在项目中对它们进行有效裁剪的能力。
技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。优秀项目经理普遍使用的技术项目管理技能包括但不限于：
重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素（如项目成功的关键因素、进度计划、指定的财务报告、问题日志）。
针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
花时间制订完整的计划并谨慎排定优先级顺序。
管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。
领导力不仅是项目管理人才三角的重要维度，同时也是项目经理人际关系与团队技能中很重要的技能之一，它是种软技能，而非职位授予的权力。《PMBOK ® 指南》中专门对它进行了阐述，说明了它的重要性。在考试中也在不断加重对这部分内容的考核。
1．管理与领导力
通过表3-3的对比，可以了解管理与领导力的不同，它们没有轻重之分，不同的情景有着不同的作用。
表3-3 管理与领导力的不同作用
续表
（1）管理：更接近于指挥一个人采取预期行动从一个位置到另一个位置。
（2）领导力：通过讨论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。
2．领导力技能的内涵
人是所有项目中的共同点，同时，因为人的因素也使得项目变得越来越复杂。如何指导、激励和带领团队实现目标就需要领导力技能的体现了。这一技能的具体表现有协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。同时，作为领导力的体现，项目领导者还要具备一定的品质。在领导者的能力与领导力品质的作用下更好地对相关方进行有效管理，是使项目成功的重要前提。项目领导者的品质和技能在《PMBOK ® 指南》的第3.4.4.2节有详细的说明。
3．项目领导者的权力
谈到权力，好多人会觉得这需要以一定的职位为前提，法定赋予的职位权限的确很重要，但这并非权力来源的重要条件，项目经理在很多情境下都要在没有法定权限的情况下通过其他途径行使一些“权力”，可能是通过你的其他影响力或谈判技巧而得到的。当然，行使一定的权力就要承担相应的责任。
谈到权力就不得不谈到“政治”，《PMBOK ® 指南》中提出：“很多技能和品质归根结底就是处理政治的能力。”并非只有从政者才参与政治，这里所提到的“政治”一词更倾向于是为了解决问题而需要的多种软技能的综合，可能涉及影响、谈判、自主和权力等，更直白的理解就是为实现目标而进行“斗争”的综合能力体现。政治及其相关要素不局限于“好”与“不好”及“正面”与“负面”之分，它只是一种手段。
人们对领导者的认知通常是因为权力，因此，项目经理应注意自己与他人的关系是非常重要的。行使权力的方式有很多，项目经理可自行决定。《PMBOK ® 指南》中指出项目经理可行使的权力包括（但不限于）：
（1）信息权力（对信息收集或分发的控制）。
（2）参照权力（因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）。
（3）情境权力（在危机等情况下使用权变措施应对风险）。
（4）个性或魅力（领导者的个人魅力）。
（5）关系权力（人际交往与结盟）。
（6）专家权力（拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）。
（7）奖励权力（能够给予表扬、金钱或其他奖励通常是职位赋予的法定权力）。
（8）处罚权力（给予纪律处分或施加负面后果的能力）。
（9）迎合权力（运用顺从或其他常用手段赢得信任与合作）。
（10）施压权力（例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动）。
（11）愧疚权力（例如强加的义务或责任感）。
一名成熟的项目经理会积极主动地明确并争取以上权力形式，他们会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。
在具体的权力运用实践中，表3-4展示了几种主要的权力的使用情景。
表3-4 几种主要的权力的使用情景
4．领导力风格
每个项目经理在带领团队时都会将自己的风格带入其中，这也使得每个项目团队都有其独特的“个性”。不同项目管理者所体现的不同领导力风格主要表现为以下几种类型。
（1）放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”）。
（2）交易型领导（例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理）。
（3）服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）。
（4）变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）。
（5）魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）。
（6）交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。
在新版的大纲中对商业环境的考核占8%，战略和商务管理技能部分的内容是设计此部分内容相对最多的。战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力。这一能力可能涉及其他职能部门的工作知识，如财务部、市场部和运营部。
战略和商务管理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。这种业务知识也被称为领域知识。项目经理应掌握足够的业务知识，以便向其他人解释关于项目的必要商业信息，与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略或识别以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
在项目管理的新兴实践与趋势下，项目经理更趋向于向项目的前端进发，若能在项目的论证期间就参与，将更有利于项目对最终目标的实现和提升众多相关方的满意度。
整合能力是每个项目经理都必须具备的一项关键技能，项目本身就是一个开放的资源整合平台。整合一词有“统一、整体、协调”的含义，项目经理在进行整合时既要了解战略目标，也要确保项目目标和成果与项目组合、项目集及业务领域保持一致，这就要求项目经理在三个不同层面进行有效整合，即过程层面、认知层面和背景层面。
1．过程层面的整合
项目管理由一系列的过程和活动组成，它们彼此间有着紧密的关联性，比如，控制质量输出的“核实的可交付成果”会进入“确认范围”这一过程中被客户进行验收从而得到“验收的可交付成果”，最终成为“结束项目或阶段”的输入以便最终收尾。同时，这些过程有的在项目中只发生一次，有的则会在项目期间重叠并重复发生，这样重叠或重复发生的过程活动彼此间相互影响，需要通过整体变更控制来予以整体管理，使它们成为一个整体来进行管控，以避免项目出现整体性风险。这些就是所谓过程层面的整合。
2．认知层面的整合
项目管理的方法和项目管理的各知识领域即项目经理的认知层面。项目经理应尽量掌握多种项目管理方法和所有项目管理知识领域，并将经验、见解、领导力、技术及商业管理技能整合到项目管理中，才有可能实现预期的项目结果。
3．背景层面的整合
任何事物都是在社会大背景下来完成的，如今年5G的商用正式开始，众多的软硬件商家都将顺势而为，在这样的市场背景下去满足消费者，以获得自身利润的最大化。项目同样也是在一定的背景下来实施并完成的，如随着移动互联网的发展，虚拟团队更加受到项目管理的青睐，新的社交理念的形成使得和不同时代背景下价值观的不同都在影响着项目的执行。在进行项目的整合管理时，项目经理要意识到项目背景和相应的新环境因素，然后决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。
1．项目管理计划一定要具备可行性，这样才能用来管理项目。以下哪个选项是获得现实可行性管理计划的最佳方法？
A．根据项目经理的输入信息，由发起人创建项目管理计划
B．根据项目经理的输入信息，由职能经理创建项目管理计划
C．根据高级管理层的输入信息，由项目经理创建项目管理计划
D．根据团队成员的输入信息，由项目经理创建项目管理计划
答案：D
解析： 如果我们把题干变换一种问法，那就是“由谁来创建项目管理计划”。项目管理计划由项目经理创建，但需要团队成员的输入信息。
2．你作为项目经理管理着来自许多不同国家的项目组成员，为了管理不同的文化，你应该怎么办？
A．忽略这些国家存在的文化差异
B．准备一份适用于所有成员的行为标准指南
C．鼓励团队成员尊重文化上的差异
D．向他们讲解你自己国家的文化，以便符合你公司的政策
答案：C
解析： 参考《PMBOK ® 指南》10.1.2.6 人际关系与团队技能/文化意识，对文化的融合不能生硬地以管理措施或制度推动，应以开放鼓励的态度推进彼此认同。
3．一个职能经理拒绝安排某个员工到项目上去。项目经理决定与职能经理当面讨论，寻求解决方案。项目经理使用的是什么技巧？
A．妥协
B．冲突管理
C．行使职权
D．谈判
答案：D
解析： 参考《PMBOK ® 指南》9.3.2.2 人际关系与团队技能，人际关系技能中与职能经理进行谈判，确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
4．下列哪项不是项目经理的权力？
A．正式
B．嘉奖
C．惩罚
D．专业
答案：D
解析： 当任命某人为项目经理时，他就有正式、奖励和惩罚的权力。但是项目经理不一定是技术或项目管理专家。参考《PMBOK ® 指南》3.4.4.3 政治、权力和办好事情，专业权力非职位赋予的权力。
5．下列都是项目经理的责任，除了____。
A．保证客户机密信息的机密性
B．确保公司程序合法
C．确保客户的合法利益，不和客户利益发生冲突
D．在成本估算时提供正确的、诚实的信息
答案：D
解析： 题目中的提问方式是考试时经常出现的一种形式。一般情况下，成本估算是由完成此项工作包的负责人提供的。
6．你准备参加一个谈判会，对手是北方一个小岛上的人。几个世纪以来，岛民被认为是过分好斗且过分自信的人，他们喜欢说话但不爱听别人讲。这个只有强者才能生存的小岛使这些人成了难对付的谈判者。为得到你的年终奖金，你在与他们的谈判中一定要占优势。因此，你必须全神贯注于____。
A．谈判室的座位的次序
B．讨好对方最有权力的谈判者以赢得其信赖
C．积极倾听
D．谈判的每个步骤设定并遵守严格的时间
答案：C
解析： 积极倾听是项目经理人际关系技能中的主要能力。
7．你管理着一个国际性建筑项目。你知道该项目所在城市时兴对批准签发许可证予以某种形式的“非官方”报酬。你要采取的最佳方法是____。
A．明确遵守当地风气，即便这意味着你必须向当地官员支付“款项”
B．遵守你本国的法律、规章和要求，并在此情况下仍明确遵守
C．严禁在明知的情况下从事渎职行为
D．认识到需政府参与该项目，并为获取成功采取一切必要行动
答案：C
解析： 考查项目经理的职业道德。
8．尽管项目章程的作用是陈述项目经理在项目中的职权和职责，但为成为有效的领导者，项目经理进一步要求具备以下哪类权力？
A．专家权力
B．法定权力
C．职位权力
D．参照权力
答案：A
解析： B和C属于项目章程所赋予的权责，专家权力可以使项目经理快速获得团队成员的信任。专家权比参照权更能有效体现领导力。
9．成功的项目管理包含项目领导力和项目管理技能两方面。项目生命周期的不同阶段适用不同的领导力风格。假设你从事项目工作，该项目处于执行阶段，最适用的领导力风格是以下各项的融合，但不包括哪项？
A．变革大师
B．决策者
C．团队协作
D．充分信赖
答案：A
解析： 参考《PMBOK ® 指南》3.4.4领导力技能。
10．假设你是公司内第一个经认证的PMP ® ，并且获得了项目管理博士学位。组织内的同事都钦佩你取得的成就。由于你在管理项目方面取得的成就，公司现在已采纳了按项目进行管理的方法。你已被任命为公司项目管理办公室的负责人，在组织向新工作方法过渡时期，起到引领组织的作用。截至目前，同事们看起来都愿意服从你的领导。在这种情况下，你使用的是哪类权力？
A．法定权力
B．专家权力
C．联络权
D．参照权
答案：A
要点总结
目经理的权力运用。
项目经理的整合能力。
项目管理人才三角的理解。
项目经理的领导力。
领导力与管理的区别。
项目经理的领导力风格。