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在之前的章节中我们也对项目做过通俗性的解释，项目的定义在不同的版本中基本没有被改变过，《PMBOK ® 指南》中的定义是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。通过定义可以更完整地分析出它的基本特性，同时，这也是认证中的主要考点之一。项目的例子有：建造一栋教学楼，开发一套软件，实施一次咨询或培训，召开主题会议，举办一次展会，侦破一起案件，实施一次手术。
有明确起始时间是项目的最重要的特性之一，同时也是有别于其他工作的最大区别。项目是在一个临时的环境下做事情，这就要求从事项目管理的人员要从传统的运营思维中转变过来。正因为项目的“临时性”，所以项目化也就成为可能，一件工作是否可以定义为项目，其实是由人们的主观判定的，你把一项工作设定开始与结束点，并明确这个时间段内要达到的目标是什么，这就是项目。组织或个人可以将很多工作以项目的形式界定，并以此逐渐引入项目化管理的机制。比如，财务部是一个职能部门，一般认为它们不做项目，但它们自己的项目性工作就不少，如年底的财务审计或由新的财政政策引起的报表汇总等；个人则体现在你近一段时间想要完成的目标，如减肥、提升自己某项技能等。
是否项目并非由事件本身决定的，而是由完成工作的人界定的。
需要理解的重点之一：“临时性”并不代表项目的持续时间短。有的项目可能仅有几天，如接待外宾或欢迎宴席，也有可能持续时间较长，如需要几个月或几年的系统集成、软件开发，抑或需要几十年的三峡工程、南水北调工程等。
需要理解的重点之二：项目是临时的意味着项目开始的目的就是达到目标而结束，但项目并非都能实现目标而终止，在如下的情况下项目也会结束：无法达到目标、需求消失、资源不足、法律法规不允许等。
项目虽是临时性的，但所交付的成果可能在项目结束后依然存在，并进入运营阶段。
项目要以交付独特产品、服务或成果等目标为启动的前提。目标既可以是有形的产品，也可以是无形的服务或成果，这些都是基于不同项目相关方的不同需求而产生的，所以即便相同的项目类型甚至名称或图纸，甚至相同的产品功能或服务标准，总会有技术参数、交付时间、地点、参与人员等诸多的不同，这是独特性的最基本体现。
独特性还体现在项目既然是临时性的，意味着项目只有一次机会，成功意味着项目结束，失败了项目也同样要终止，没有哪个项目是没有时限地做下去的。项目只有一次成功的机会，失败了再来一次，那就是另一个项目了，这样就意味着每一次项目完成的目标都会有所不同。
若在意事情的临时性与独特性，就当成项目来完成；若在意事情的重复性与同类性，就当成“运营”工作来完成。
基于项目临时性与独特性意味着在项目的执行中会出现诸多变化，随着社会经济的发展，项目的需求易变性也越来越高，项目中的风险也逐渐增多，而这些都是项目不确定性的表现。
不确定性在项目中体现于众多方面：相关方需求的不确定、市场条件的不确定、人员技能的不确定、技术的不确定、政策的不确定等。这些不确定性在项目执行过程中经常以变更或风险的形式阻碍项目的成功，所以，项目管理很大程度上是对项目中不确定性因素的管控。
项目的不确定性尤其是需求易变性，使在管理项目时要遵循 渐进明细 的方式推进。所谓渐进明细就是随着项目的进展与积累不断完善和调整相应的具体细节，直到项目达成目标。渐进明细的另一层意思也可理解为持续改进，因此，大多数项目是以PDCA为基础的滚动式规划来完成的。
项目在众多方面都要按照渐进明细的方式来推进，主要体现在：项目的目标是随着项目相关方对需求的不断明确而越来越明确，最终符合SMART基本原则即明确具体的、可量化的、可实现的、有一定相关性的，并有时限性的；项目的计划随着目标的不断清晰而变得越来越具体，所以，项目管理计划只有在项目结束时才是最完整的。项目管理计划尤其是范围计划，在项目之初设定的方向性目标边界内不断分解而变得完整。图3-1是对项目主要特性的总结。
项目离不开需求，没有需求的项目是不存在的，项目主要是为了满足项目发起组织与众多相关方的需求，或是为了符合法律法规或社会要求，或是为了执行、变更及技术战略，抑或是为了创造、改进或修复产品、过程或服务，归结下来主要体现在项目对组织变革的驱动、项目对商业价值的创造上。
图3-1 项目的特性
任何组织在正常运转的前提下都在不断推进组织的升级改造以达到组织效能的最大化，保证组织能够基业长青。在进行不断的提升中会通过一个又一个的项目来进行，如流程改造项目、制度优化项目、绩效提升项目等，这些项目都在让组织不断从“现有的状态”进入“将来的状态”。
PMI将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益。项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。效益包含了有价值的效果与利益两部分，同时效益不仅是有形的，也可能是无形的或两者兼而有之。为了能够明确地描述相应的可实现效益就需要将具体的商业需求进行论证和量化，并记录到相应的文件中。同时，项目经理也要通过这些文档来保证项目管理紧扣商业文件的意图。
1．项目商业论证
文档化的经济可行性研究报告用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证是启动后续项目管理活动的依据。
从指南给出的定义中可以看出，商业论证实际上是对一个项目需求的真实性进行论证后的文档，所以需求论证是在商业论证之前，论证如不可行就不存在实施项目的前提，若可行项目就可以启动。可以说这是一个提供决策的文件，这也意味着，商业论证给出了项目启动的基本目标和理由，同时，在项目结束时它也会成为判定项目是否成功的依据。
商业论证由项目发起人制定和维护，项目经理只负责提供建议，并在项目执行中保证项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准保持一致。
商业论证中记录了已商定的财务测量指标（也被称为效益测量法）：净现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、回收期（PBP）、效益成本比率（BCR）。这些指标在PMP ® 认证中是需要了解它们的基本作用的，表3-1是对主要效益测量指标的对比。
表3-1 主要效益测量指标的对比
2．项目效益管理计划
项目效益管理计划是对创造、保持和提高项目效益的过程进行书面定义的文件。这份文件是对项目实现效益的方式和时间，以及对项目的效益进行衡量机制的记录，这个衡量机制应在项目生命周期早期制定，并根据确定的目标效益制订这份计划。项目效益管理计划包括目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险。这份计划由项目经理和发起人在项目整个生命周期中共同维护。图3-2展示了效益管理计划、商业论证与项目生命周期的关系。
图3-2 效益管理计划、商业论证与项目生命周期的关系
商业论证和效益管理计划是在项目正式开始之前制订的，这两份文件是制定项目章程的重要依据。
效益管理计划的制订和维护是一项持续改进的迭代工作，所以需要随着项目的进行不断完善。
项目效益管理计划中的测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。
制订效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息。
项目怎样才算成功？如何评估项目的成功？哪些因素会影响项目的成功？这些都是项目管理中的重要挑战之一。项目一般并非由某一个相关方决定最终成功与否，各个相关方对成功的理解有所不同。在这种情况下，项目经理在项目之初要与项目的关键相关方达成共识并记录在案，以保证项目的成功有章可循。影响项目成功的主要因素包括但不限于：
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标。
项目可交付成果的技术目标。
项目商业论证中所记录的财务测量指标与非财务指标。
项目效益管理计划中所界定的测量指标。
相关方满意度。
满足商定的其他成功标准或准则。
项目成功的判定是多维度的并非简单地交付了成果就算项目成功了，有可能一个项目在规定的时间和范围内，按照预定的资金需求量完成了项目，但从商业角度可能并非成功的。
项目成功的标准判定也是随着项目管理的成熟度而不断演变的，最初的阶段把事情做完就可认定项目成功，逐渐演变成达到项目的三重制约要素就算成功的主要标准，现代项目管理则是以项目相关方满意为判定的主要标准。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。随着社会经济的不断发展，企业越来越重视通过项目的形式来支撑组织的运营和战略。项目管理可以通过合理运用与整合特定项目所需的资源与项目管理过程予以实现。
项目是一个组织创造价值和效益的主要方式，有效且高效地开展项目管理是企业的重要战略能力表现之一。
伴随着项目管理在众多组织中的应用，企业的项目化管理也逐渐被众多企业采用。
项目化管理是对企业进行管理的方法，将企业中的大多数业务看成项目进行项目管理的运作。项目管理是对单一项目进行管理的方法。
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作，它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。运营的关键词体现在“持续”“重复”，是通过对组织业务的持续提升以使得企业能够持久地发展下去，虽然也存在资源的约束，但只要组织需要就要投入相应资源，运营的成果是重复性的；项目的重要特性之一是“临时性”，它是有明确起止界定的，资源的约束性更强，项目的可交付成果是具有独特性的，项目是基于业务运营的需要。通俗地说，运营的开始是为了永远的持续不断，项目的开始就是为了实现目标后尽快结束。两者的共同作用都是为了实现组织的战略目标。表3-2对比了项目与运营管理间的不同。
表3-2 项目与运营管理间的不同
大多数人对项目管理的认知较为片面，认为项目的成败是项目经理的事。其实不然，项目经理对项目的成功与失败固然负有很大的责任，但不是全部。项目管理首先是一种组织行为而非个人行为。
组织级项目管理是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。项目治理为组织级的项目管理提供了管理框架（见图3-3）。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。同样，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先级排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致；项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；项目管理通过制订和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。
图3-3 项目治理框架
1．从概念的角度看
（1）项目组合管理：为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目组合的范围随着组织战略目标的变化而变化；项目组合经理负责管理和协调所需资源；项目组合经理监督战略变更及总体资源分配、绩效成果和项目组合风险；成功通过项目组合的总体投资效果和实现的效益进行衡量。
（2）项目集管理：项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益，各个项目间通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。项目集中的项目彼此间是相互关联的，最重要的体现就是对组织资源的共享，共享资源通过项目集管理在项目间达到资源的增殖。比如，奥运场馆的建设是个项目集，其中，国家体育馆、水立方、乒乓球馆就是这个项目集下的子项目，它们都是建筑工程类项目，同时，这三个场馆在同一地域施工也可看作一个子项目集进行共享资源的有效协调。
（3）项目管理：为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。重在单项目的管理，包含若干子项目。项目管理的最终责任由项目经理承担。
2．从组织的角度看
项目组合管理注重于开展正确的项目集和项目；项目集和项目管理的重点在于以正确的方式开展项目和项目集。
项目管理包含了对项目的规划、执行、监督、分析和预测，这就要求项目经理及团队在整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通过口头形式进行传达，或者以各种格式的报告存储和分发。这就出现了三种不同的文档内容，即工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告。这三者是不断深化递进的关系（见图3-4）。
1．工作绩效数据
工作绩效数据是指在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目绩效测量的客观结果，被收集后会通过“4.3指导与管理项目工作”过程，记录在项目管理信息系统和项目文件中形成工作绩效数据。
2．工作绩效信息
工作绩效信息是指从各控制过程（如5.5确认范围、6.6控制进度等）收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
图3-4 工作绩效数据、信息与报告在项目管理过程间的流向
3．工作绩效报告
工作绩效报告是指为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告、备忘录。工作绩效报告是在“4.5监控项目工作”这一过程中完成并输入到执行过程组的“9.5、10.2”和监控过程组的“4.6、11.7”四个过程中。
1．收到新项目的客户请求之后，项目经理首先应该做什么？
A．寻求项目发起人批准
B．准备商业论证
C．组织项目启动大会
D．获得专家判断
答案：B
解析： 商业论证（Business Case）：对新项目进行文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
2．下列哪个文件根据公司在新项目之初所做成本效益分析，阐述了项目是否值得所需投资？
A．项目工作说明书
B．商业论证
C．战略计划
D．商业计划
答案：B
3．作为指导和管理一个项目的组成部分，项目经理必须审查已经完成的活动。项目经理应该首先审查哪份文件？
A．工作绩效数据
B．之前的状态报告
C．项目进度计划
D．问题日志
答案：A
解析： 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。
4．一个多阶段项目发起人离开公司，项目文件已获得批准并满足其目标。资源预算已到位。项目经理接下来应该怎么做？
A．在离开组织的发起人的主管同意下，评估项目的持续需求
B．立即开始项目收尾过程
C．检查与商业论证的符合性，如果有效则继续需求
D．延迟重新评估，直至项目结束并资金已经完全使用
答案：C
解析： 如果商业论证符合组织需求，即便更换了发起人，项目也可以继续。
5．高级主管希望开始一项计划，将公司战略和附加价值与业务计划保持一致。应该先创建下列哪一项？
A．项目和产品的详细描述
B．描述项目可交付成果和创建这些可交付成果所需工作的说明书
C．定义如何执行、监控和收尾项目的项目计划
D．正式授权一个项目的文件
答案：D
解析： 参考《PMBOK ® 指南》1.2.6.4 项目成功标准和4.1.3.1 项目章程。
6．里程碑持续时间____。
A．比最长活动的持续时间短
B．比它代表的活动的持续时间短
C．没有持续时间
D．和它代表的活动的持续时间相同
答案：C
解析： 里程碑只标志事件不消耗资源。
7．某家公司有一些项目，即项目A、B、C。这些项目是根据公司的目标，按照一套相同的标准划分优先级顺序的。项目B的优先级较高，因为它将会扩大公司的市场份额，减少对不可靠供应商的依赖性。这是在执行什么活动？
A．获得市场份额
B．项目组合管理
C．项目启动
D．项目集管理
答案：B
解析： 参考《PMBOK ® 指南》1.2.3.3 项目组合管理。项目组合管理重点关注通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序。
8．客户所用的软件应用程序已有10年，但仍需要该软件支持其业务流程，关联项目相关方认为文件已过时，并需要更换，以便满足当前的信息技术标准。一名项目经理被任命制作商业论证。商业论证将用来确定下列哪一项？
A．整个项目的成本
B．项目相关方的决策是否正确
C．项目是否值得进行投资
D．整个项目的持续时间
答案：C
解析： 参考《PMBOK ® 指南》1.2.6.1。项目商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
9．委员会将要从提交的一份清单中选择项目，应该使用下列哪一项选择标准？
A．战略一致性需求，成本效率和可行性
B．根据首席执行官的决定排列项目的优先顺序
C．启动具有最佳文件计划的项目
D．解决主要相关方的需求
答案：A
解析： 新项目选择应该和组织战略一致，项目是实现组织战略和目标的一种手段。
10．你在一个长期项目中工作，该项目对其顾客和用户有若干益处。因此，你作为项目经理，最先要做的事情之一就是识别出对于项目成功至关重要的相关方。由于该项目在完工后将需要组织予以长期支持，因此关键相关方是____。
A．运营经理
B．职能经理
C．卖方
D．业务伙伴
答案：A
解析： 题目中的关键是在“项目在完工后将需要组织予以长期支持”。
要点总结
项目的特性。
PDCA与持续改进、渐进明细。
项目的作用。
项目管理与运营管理的异同。
项目商业论证与效益管理计划的概念与作用。
组织级项目管理的意义。
项目、项目集管理和项目组合管理之间的关系。
项目工作绩效数据、信息与报告之间的关系与过程间的流向。