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10年前，全球电信和互联网领域曾经市值最大的北方电讯公司骤然倒下，作为这家公司的资深科学家，童文面临着十字路口的抉择，几家巨头通信企业纷纷向他伸出了橄榄枝，但他却毅然选择加盟华为。那时，全球业界正处于3G鼎盛、4G尚在襁褓、5G概念刚刚萌生的阶段，运营商和通信企业中悄然流行着“不会再有5G了”的说法，而华为却在逆势中启动5G研发。
是华为与众不同的使命气质吸引了童文和他的团队，“2013年，公司决定投资6亿美元用于5G研发，这需要相当大的勇气。这相当于整个欧盟的投入规模，使用时间还比华为多两年。其他公司都没有华为投入这么大……”
华为在5G上的投入累计20多亿美元。有专家认为，“在一种新技术还未出现之前，你永远想象不到它将如何改变这个世界”，华为正走在改变世界的路上。
华为5G技术源自土耳其教授尔达尔·阿里坎（Erdal Arikan）于2008年在专业期刊发表的编码理论（极化码），华为从2009年开始沿着这一理论进行5G技术研发。2018年10月，华为总裁任正非邀请阿里坎教授访问深圳总部，以铺红地毯、颁发最高荣誉勋章的隆重礼遇“向伟大的科学家致敬”。
雷纳托·隆巴迪（Renato Lombardi），华为米兰研究所所长，2016年我和华为同事专赴米兰拜访这位业界著名的微波研究科学家。令我们印象极为深刻的是，他对华为“奋斗”一词的理解和高度认同。自加入华为以来，他经常每天第一个到办公室，最后一个离开，下班回家还经常工作到半夜，2015年他在空中飞行了100多次。他认为“在华为是一次重生”（他的名字在拉丁语的含义就是“重生”），而华为给他的最深的印象则是，从第一次到几乎每一次，他所见到的华为高层领导总是问他：“你需要我们怎么支持你，你有什么困难随时讲……”
华为拥有上千位世界级的科学家和技术专家（这中间也有相当一批人是土生土长的中国专家），固然他们在华为有很高的物质待遇，但他们加盟华为，不仅仅是奔着“身外之物”而来的，他们需要的是更宽阔的平台，一个能够充分展现使命的平台。
让球自发地朝上坡的方向滚动，一直在硅谷发生，也正在华为发生。
任正非在创业早期反复讲：“我们要把那些一贫如洗、胸怀大志的人引入华为。”30年来，华为招纳了数万人，他们中的大多数从青年时代就追随任正非，任正非用“分银子、分位子、分面子”的“海盗哲学”将他们对财富、权力和成就感的贪婪转化为面向客户创造价值。价值在不断被创造，利益根据各自贡献大小进行及时分配，华为也在不断壮大。
华为有高管很直白地评价道：“华为的成功，首先是分赃分得好。”但是，30多年来，也有几万人因为各种原因先后离开了华为，有不少人离开是属于正常退休等，也有一些人因为“志不同而不相为谋”，还有一些人通过奋斗收获了财富和成就，却不再有持续奋斗的激情，变得懈怠。“一贫如洗”者并非兼有胸怀大志，于是他们就成了“半路人”。
大时代意味着大浪淘沙，意味着严酷的自然选择，这种选择是组织与个体之间双向的压力选择。华为以极大的扩张性将它的使命从服务于中国14亿人扩展到全球180个国家和地区的30多亿人，这就从横向的角度为那些真正胸怀大志的年轻知识分子提供了辽阔的人生想象力。
一位叫琳达（Linda）的“华为三毛”从大学一毕业就加入华为，入职几个月后主动申请奔赴非洲，在非洲15个国家奋斗了11年，得过疟疾，经历过真实的枪林弹雨，她给自己起的网名是：走遍世界每一个角落。一位年轻人在非洲待了8年，有一天，他看到了一幅画面：在尘土飞扬的马路上，一群“每天喝着玉米糊”的衣衫褴褛的非洲老百姓拿着手机在打电话，他的内心油然而生巨大的自豪感和神圣感：“这个国家的通信网络是我和我的弟兄们牵头建设的，是我们华为公司建设的……”
今天在非洲奋斗的华为人大多数是90后、95后，他们基本上都是独生子女，是在所谓互联网时代成长起来的“网络人”，但在我和其中一些人交流时，他们讲出来的故事和用语与80后、70后、60后的华为人并无区别，最多的语汇是关于客户、关于奋斗……
组织与个体首先是基于责任赋予与责任承担的契约关系。组织有权利要求个体依据契约承担对应的责任，为组织创造价值；个体也有权利在完成责任、达成目标、做出贡献的同时，获得与付出和结果相对应的收益，包括薪酬、奖金、股票以及职位晋升等。个体与组织在这个层面是一种对价关系，是利益共同体，同时也是命运共同体。在华为，这种命运共同体还表现在：华为的9万多名员工既是劳动者又是资本人，企业的兴衰浮沉关乎每位股东的未来收益。有相当一批华为员工的身家财富都主要“押注”在华为的股票上，包括任正非和大多数高管，他们和十几万华为员工被绑在了同一条船上，所以他们必须一起奋力划桨。
然而，变化是一切事物、一切个体的终极逻辑。有些人在漫长的划桨过程中，从“物质人”升华成了“物质人+使命人”或者“使命人+物质人”，并且大家凝聚在一起，既是同路人也是同心人，构成了华为的使命共同体。但也有一些人并不完全认同组织的长期使命和愿景，在组织演化的过程中，陷入适应主义的困境，于是被淘汰了。
卢赣平在大学毕业后的两年多换了3个工作单位，既有国企又有外企，1993年从美国艾默生公司跳槽到华为，一干就是20多年。我问他：“为什么在华为可以待这么久？”他答道：“与公司的追求有关系，华为设定的目标和舞台都很大。早期的时候，你说有钱嘛也没多少，与我在艾默生差不多，也不知道股票有多大价值，住得很差，根本就没有生活，就是工作，但是有目标。当年我们做2000门交换机时，老板说要追上AT&T（美国电话电报公司）、贝尔实验室，我们很受激励，知道这是一个可以让人才发挥才能的地方，这是很重要的驱动力。”
多位华为老员工都很怀念创业期激情燃烧的岁月。有人回忆说，那时候，每到晚上十点左右，老板经常会穿着大裤衩，趿拉着拖鞋，有时还光着脚（鞋脱到门口）来到研发办公室，或者给每人桌上放一杯可乐和一个汉堡，然后转身就走，或者请大家一起出去吃夜宵。但更多的情形是，不管办公室有多少人，老板一到，就把大家吆喝到一起吹牛，吹得最多的是“20年后华为三分天下有其一”，其次是类似下面这样很夸张的表扬：“你们好伟大啊！你们干的事情比贝尔实验室还要伟大……”这些年轻的工程师们信吗？当然不信。贝尔实验室在那个年代代表着美国的科技心脏，每天有3到5项专利发明面世。但这些年轻人激动吗？当然激动。有人讲，老板让大家热血沸腾，讲完回家去了，大家接着加班，经常熬到大半夜甚至天亮，每天工作十六七个小时以上。
什么叫作领袖？定方向、定战略、定班子固然重要，但更重要或者同等重要的是“在现场”——永远在现场。在现场不是躬着腰“耕地”、伏桌编码，而是激发士气，助长信心，让组织中的个体和群体激情澎湃。
但是，谁更容易被激励？什么样的人更乐于被感染？青年人。青年人永远是文化演化、传递的先锋军。青年人单纯，活力四射，向往理想，敢于冒险，富于牺牲精神，“一张白纸好画最新最美的图画”，是组织文化最适宜的“土壤”。
华为文化有两个最鲜明的特征：类校园文化和类军队文化。军队文化的特点是，士兵都是年轻人，他们同样单纯，活力四射，向往理想，敢于冒险，富于牺牲精神。与校园文化的不同点在于，军队文化有强烈的目标导向，推崇效率和执行力。
然而，青年人又最具独立性和反叛性。使命是组织的旗帜，但“使命必达”的基座是基于人性的价值观，是对个体与群体欲望的激发与控制。如果离开这个前提，久而久之，乌托邦就会让青年人产生普遍的怀疑与抵制。
唯有使命和愿景富有张力，才能让青年人的雄心、野心有寄托之地；唯有合理且相对激进的分配制度，才能催生青年人持久的创造力和进取心。二者相辅相成，缺一不可。
20多年前，任正非以贝尔实验室激励年轻的华为工程师们。20多年后，贝尔实验室几近销声匿迹，华为却拥有接近9万人的研发团队，是全球规模最大的研发团队，每天产生15项左右的专利。
少数人主宰组织文化的内涵，青年人决定组织文化的走向。但是组织永远绕不开的挑战是：组织不再年轻。当组织不再血液沸腾、不再活力四射时，当组织变得大而成熟、大而复杂时，信息的传导链变得很长，人的自主性受到压抑，青年人在金字塔的底部无从展现激情与才华，组织文化就会变得僵化和功能失调，长此以往的结果就是衰变与消亡。
具体到ICT行业，它的一个基础性特质决定了这一行业与其他行业相比而言更高的竞争性。信息产业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑，不像传统产业有太多可以制约其发展的自然因素，例如汽车产业的发展，要受钢铁、石油等资源以及道路建设的制约。信息技术最大的制约因素是人。
在某种程度上，全球信息技术企业之间的竞争是年轻化水平的竞争，是企业员工平均年龄的竞争。这的确有点过于残酷，但却是过往50年的基本事实：摩尔定律决定了ICT行业对从业者想象力、创造力、意志力、使命精神、生理与心理能量的极限挑战，也决定了这个行业大多数企业的两位数的离职率，从思科到爱立信、诺基亚、微软，再到谷歌和阿里……
员工的归属感与离职率是一个悖论。每家企业、每个组织都有自己的一套价值论与方法论，把握得好，就会持续形成战斗力与凝聚力，反之亦然。但是，通过换血与输血以铲除平庸，祛除懈怠，保持组织长期的健康与活力，则是所有组织变革的必由之路。
新中国成立70周年大庆的前一天，我接到任正非一个电话，他刚看完《中国机长》，从电影院出来，他说他控制不住地流泪了。
几小时后，华为一位高管发微信给我：“老板今天看了《中国机长》，很兴奋，说与华为很像，要大家都去看。看来，他又找到新的兴奋点了。这就是带团队的领导力啊！”我回复：“光自嗨叫诗人或疯子，让大伙一起嗨叫领导力。”对方回应：“领导力首先就是共同愿景。”
两天后我去看了这部电影，一个多小时几次落泪。这是一个令人惊心动魄的故事（电影情节与真实事件有很多细节上的不同），是关于信念的故事，是关于战胜自我和战胜一切外部险恶挑战的故事，是关于团队精神的故事，也是关于战略冒险的故事，同时也是关于战术能力、专业能力的故事。但真正震撼我的画面是层层叠叠、黑压压的乌云团，乌云深处是暗红色的雷暴闪电，围堵在3U8633飞机的四周，这样的画面多次出现，让人战栗而绝望！
我从中看到的是华为过去30多年的苦难史，想到的是一个超级大国对华为的全面围剿，我也把任正非、华为高管们与身处万里高空、零下42度低温、毫无遮挡地被风击雨拍的机长、机组成员相比较，他们共同的一点是骨头很硬，意志很坚韧，信念极端顽强——我们一定能挺过去、冲过去。
3U8633安全返航了，华为这架被美国高强度打压、围追堵截得弹痕累累的“伊尔2攻击机”经过200多天的顽强拼搏，已穿过乌云雷暴，飞越崇山峻岭，进入了平原上空，但它能否平安着陆尚为未定之数（注：经过一年多的围剿与反围剿之战，华为挺过来了。我个人认为，华为这架“战机”已平安着陆，下一步面临的是持续飞行，关键是它能飞多高、飞多远）。因此，“同志仍须努力”，努力更努力。
一天后，我收到华为消费者业务大中华区总裁朱平的微信：“假期几天看了公司推荐的《中国机长》，结合工作给自己的团队认真写了一篇观后感……我们每一位干部和主官都是‘机长’‘乘务长’！”
任正非在国庆节前发动的观影活动在华为数千位中高层管理者中快速发酵，并且迅速在十几万员工中扩散开来。
30多年来，任正非和华为领导层向员工推荐过许多影视剧、书和文章，他们总是在“借力打力”，“永远能找到新抓手”。“从影视剧中学习治企是华为一大特色”，一位在华为工作了27年的资深专家告诉我，“公司推荐过《南征北战》《大决战之辽沈战役》《阿甘正传》《可可西里》《2012》《大浪淘沙》《大工匠》《晋商》《国家命运》《身份的证明》《汉武大帝》《血色黄昏》《大秦帝国》等许多电影和电视剧，我差不多都看过，有些看了不止一两遍，我现在基本上能从任总推荐的影视剧中琢磨出公司领导们在想什么和公司下一步的导向，20多年也经常被这些影视剧感动得稀里哗啦……”
这几年，华为遍布全球的科技园区、代表处、研究所到处都有大大小小的咖啡屋，有时一踏进某个办公楼的大门，就能闻到浓郁的咖啡的香味儿。这是华为一位高管观看写实电视剧《黄大年》得到的启示。旅英归国的著名地球物理科学家黄大年为了激发科研团队自由思辨的氛围，在所在大学实验室的外面辟出一块地儿，搞了一个咖啡角。
2020年春节后，高管中不少人热议电视剧《安家》，他们从中撷取出的哲理是：不想挨打，就要跑得快，比任何对手都要跑得快。
企业文化说到底是企业家文化。主宰企业文化的永远是少数人。企业家和企业高管们主张什么，喜好什么，倡导什么，鼓励什么，反对什么，厌恶什么，否定什么，惩戒什么，无不体现在他们的观念、讲话和行为举止之中。华为文化无疑打上了任正非和华为高层领导群体的深刻烙印。经历了30多年的淬炼和锤打、实验和实践，华为文化形成了自身独特的内涵。它既是普世的，又是华为式的，大致包括以下几个方面：
客户至上文化。这是几乎所有企业的办企宗旨。华为与大多数企业的不同在于，它把宗旨变成了“宗教”，把客户当作真正的“上帝”，而且不断横向开发客户的眼前需求、现实需求，纵向探索和挖掘客户的潜在需求、未知需求。任正非说：“欧洲企业把钱分给了员工，美国企业把钱分给了股东，华为把钱投向了未来。”这个“未来”是指满足和实现客户的未来梦想。发展至今的华为客户至上文化，既是现实主义的，又拥有强烈的理想主义色彩。
奋斗者文化。华为崇尚奋斗与奉献精神，坚信“幸福不会从天上来”。但华为坚持“以奋斗者为本”，不能让雷锋穿破袜子，不能让焦裕禄累出肝病，坚持基于价值贡献之上的价值评价与价值分配原则。
自我批判文化。核心价值观是华为30多年来不断崛起的思想利器，华为也不断将其制度化、流程化，而自我批判、自我纠偏主要是针对核心价值观和组织制度是否变样、扭曲、形式化了，它是维护价值观和优良制度的“护法宝器”。
用人文化与干部文化。包括：将军是上甘岭上打出来的，能上能下，之字形成长路线，烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬起来的是英雄，灰度理论，火线上破格提拔，等等。
英雄主义文化。这是华为企业文化最独特、最鲜明的特征之一。胜则举杯相庆，败则拼死相救。既崇尚个人英雄，又推崇群体英雄，同时还要包容犯过错误的英雄。不完美的英雄也是英雄。