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财聚人散，财散人聚。华为的“财”散得很彻底，华为的权力释放与开放程度也是大企业中罕见的，权力分配和“功名”分配也做得比较好，这是一个优秀组织必须拥有的文化机制。能做到这一点的企业不到5%。绝大部分企业连“三分”（分好钱、分好权、分好名）都难以做到。
然而，分好钱、分好权、分好名只能解释动力发生的下行机制：对个体财富、权力、成就感和荣耀感的多元欲望——饥饿感的激发和满足。在这个阶段“苹果”绝大多数会被“地心引力”所吸引，这样的组织是富有战斗力的。然而，到一定阶段，组织很难解决动力的可持续问题：掉落谷底的球不再滚动了。
那么，让球自发地朝上坡的方向滚动，能否发生？怎样才能发生？
这是一个物理学命题，也是一个管理学命题。
几年前我把我在剑桥大学嘉治商学院演讲的PPT发给任正非看，我在PPT中第一次提到“分好钱、分好权、分好名”的观点，并自鸣得意地认为这是华为成功的秘诀。任正非看后不以为然。带着疑问我与华为的一些高管和外部学者进行讨论，有人讲了这样一段话：卓越的企业无不有自己的精神构造，谷歌、微软、苹果都有各自超越物质追求的宏大使命，美国许多伟大企业的创始人都是清教徒，这些企业是有魂的。有魂的组织才有可能产生长久的动力。中国企业家要想让自己的企业与西方大公司比肩，就必须给企业注入灵魂。
一位青年学者说，他看了任正非许多文章，他的看法是，华为有自己的精神构造，“刺激—反射”的行为科学理论，华为实践得很好，而且有创新，也很激进，但它并不是华为文化的全部，单纯用这样的管理模式是很难把十几万知识分子长期凝聚到一起的。知识分子是“思想动物”，他们要发财，有野心，追求成就感，但他们更需要生活在一个想象共同体中，这种想象共同体事实上是一种类宗教。
什么是华为人的想象共同体——类宗教？我再次翻阅了我对华为几百位管理者、研发专家和基层员工的访谈整理稿，同时又将任正非20多年来代表性的讲话稿依照年份进行阅读，从几百万字中我看到的最多的词汇永远是一个词、两个字：客户。任正非在多处讲道：我们要以宗教般的虔诚对待客户。而坚守在蛮荒和战乱地区的华为员工，有20世纪70年代出生的，也有90年代出生的，他们像被同一个思想模子复制了一般，我在分别与他们进行的一到三个小时的交流中，听到的故事形形色色，有欢乐有悲伤，有苦难有幸福，但这些故事都在传达一个几近神圣的理念：为客户甘愿奉献全部。
我时常被这些充满了艰辛、冒险以及自我牺牲的故事感动到落泪。
这些分布于全球五大洲的不同种族、不同国籍、不同肤色、不同出身、不同个性、不同教育背景、不同职业角色的男男女女们，这些华为人，他们中的大多数拥有共同的精神图腾，怀有共同的使命精神：为客户创造价值，实现客户梦想。
正是这样的共同使命精神，缔造了19万人的“想象共同体”。
基督教教义认为，受难是高尚的，未来是美好的。
任正非在为《熵减：华为活力之源》一书写的序中讲道：“当我们用水泵把水抽到高处的时候，是用外力恢复它的能量，这个熵减过程多么痛苦呀！水泵叶片飞速地旋转，狠狠击打着水，把水打向高处，你听到过水在管子里的呻吟吗？我听见过……”
任正非曾经讲华为的最低纲领是活下来，最高纲领也是活下来。前一句讲的是基础性的生存，后一句讲的是使命性的生存，“苟且地活下去，不是华为的终极纲领”。活下来不过是达成伟大使命的手段而已，不然你无法理解以下现象：
华为在早期做交换机代理业务时，毛利率高达80%左右，其他的代理商大多很享受这样的卖方市场，但华为却不仅做代理，也给客户承诺维修，甚至包退包换，华为历史上最早的“企业广告”——产品代理的技术资料是一页粗糙的黑白打印纸，广告词就是“订货与退货一视同仁”，20出头的华为员工孟晚舟是“形象代言人”，她的照片被印在了技术资料的背面。
你可以说这是为了拉近和巩固客户关系，但当时交换机产品极端短缺，手中有货根本不愁卖不出去。这不是在自讨苦吃吗？
因为经常断货，再加上任正非的技术情结，华为在创业的初期就到处招人，开始研发自己的产品，但当年华为的产品质量差，动不动就出故障，华为那些年轻的工程师们经常半夜三更到乡镇矿山的客户机房“守局”，24小时响应，及时迅速地排除设备故障。胡厚崑当年在湖南做销售代表时，每次半夜打雷都会被惊醒，担心卖给客户的设备被雷击坏。当时华为代理的一家公司的产品经常出现这种情况，一坏就一大批，因此，雨天过后一大早他就得带人奔赴现场检查和维修设备。这仅仅是金钱的驱动吗？
“小灵通”是华为历史上的分水岭事件。2002年前后，有一家突兀崛起的新公司UT斯达康，利用政府主导竞争的机会窗口，将日本已经淘汰的落后技术引入中国，从而获得了巨大的市场机会，赚得盆满钵满。那时华为只需要投入2000万人民币、几十位开发人员，就可以研发出成熟的产品，从而为公司带来上百亿的销售额。但任正非却以极武断的方式命令已经开始的小灵通项目下马，而与此同时，华为跟随西方主流标准、持续8年投入几十亿人民币的WCDMA（宽带码分多址）技术，却由于政府迟迟不发放3G（第三代移动通信技术）牌照而颗粒无收。华为内部人心动荡，许多人在私下议论：红旗到底还能打多久？任正非也以此为题目写了一篇文章。
眼睁睁地丢掉一块巨型蛋糕，从而置公司于巨大的危机中、置个人于巨大的痛苦中，假使仅仅是为了活下来，百亿的市场机会可以在当时活得很舒坦，任正非为什么要带领华为走一条崎岖之路？
在讲到这个话题时，我的眼前就会浮现出一幅画面：2002年某一天，北京贵宾楼饭店三楼中餐厅，我与任正非相对而坐，他突然连着几次重复一句话：“我们是一家有理想的公司，我们是一家有理想的公司……”
2014年，任正非在和华为上海研究所的专家们座谈时说：“我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD
，我痛苦了8到10年。”
过往的30年于中国是一个黄金满地的时代，华为却选择视而不见，既不走多元化之路，也不走资本化之路，拒绝一切赚快钱、得暴利的机会。任正非2003年时曾经到某省去考察（作者本人在场），省领导在会谈时说：“任总，我们非常欢迎华为来××市投资，不过制造业赚钱不容易，我们在黄金地段补贴你们一块地，你们可以开发点房地产……”任正非不假思索地拒绝了。
华为的5G（第五代移动通信技术）是从一篇基础研究的论文开始的，长达十年，数百上千人、几十亿美元的投入，10年之后不仅领先于世界，而且成为美国政客们的重点打击目标。
以上的例子我可以举出无数个。
一位华为高管说，华为的30多年是苦难的30多年，的确和外部环境有很大关系，但许多苦难也是老板自找的。放着容易的钱不赚，却要一条道走到黑，走不出来就死定了，走出来了才有今天的一片光明。
任正非是那种天生的使命主义者，华为这家公司被任正非赋予了沉重的使命色彩。我分别在和美国南加州大学著名的社会学家曼纽尔·卡斯特（Manuel Castells）教授、哈佛大学著名的历史学家和管理学家威廉·基比（William Kiaby）教授交流时说道，观察华为有一个最简明的视角，就是清教文化和清教徒精神。任正非和华为的董事会成员、最高层管理者虽然都不是基督徒，但他们有远大理想，并且坚信实现远大理想的唯一捷径就是奋斗，就是随时准备接受苦难。这和清教精神的理念在本质上完全一致。
不过，华为人心中的上帝是客户，客户是华为人心中唯一的上帝。
我告诉两位教授，华为有不少高管读过这两本书：《新教伦理与资本主义精神》和《清教徒的礼物》。
历史不存在伟大的设计者，而是通过残酷的生存压力和随机变化而逐渐成形的。早在1994年，任正非是这样描述华为与“上帝”的关系的：
“在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为客户服务的心一定会感动‘上帝’，一定会让‘上帝’理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去……”
这是典型的弱者期待“救赎”的世俗性“上帝观”，你也可以将其理解为临急抱佛脚。正如任正非在同一篇讲话中所言：“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化……”很显然，这个阶段的华为并不具有或者只有很微弱的使命气质，任正非对企业文化的认知也是狭窄的、实用主义的。活下去是华为的文化主基调。
“上帝被利用了一把，上帝是仁慈的，但是上帝在让你活下来的同时，是让你承受更多的苦难、承担更大的使命，而不是舒适与苟且”，这是一位企业家朋友在听我讲课后的感言。
的确，我们有太多的企业家存在认知上的致命盲点，他们在企业发展的早中期对客户是真诚的、百分之百拥抱的，但当企业快速做大、崛起之后，他们的“上帝视角”就扭曲和变形了，甚至头脑膨胀到自视为“上帝”，而真正的“上帝”——客户却成了“粉丝”。一个时期中国商业社会反逻辑、反常识的概念大行其道，“粉丝经济”即为代表性现象之一。
然而，上帝是仁慈的，上帝也是冷酷的、乖张的、神秘的、多变的。“上帝”欢迎“被利用”，但“被利用”的目的是为了让你和“上帝”永远在一起，做“上帝”最忠实的仆人，做“永远的乙方”，为“上帝”提供持久的、最丰富的、最好的“供品”——最好的技术，最好的产品，最好的服务。华为正是在这个层面上拉开了与绝大多数企业的距离。
1997年前后，任正非的“上帝观”有了变化：“面向客户是基础，面向未来是方向”——“如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀、落后……”正是在这一年，华为出台了《华为基本法》。《华为基本法》最为重要的意义在于，它标志着华为在创立整十年之后告别了原始积累期，从一个“赚钱—分钱（分权+分名）—赚钱”的江湖型企业向现代组织转型。华为人拥有了自身的信念体系：使命、愿景与价值观，而在这个信念体系中贯穿一致的“上帝”始终是客户。
华为的使命是为客户创造价值，实现客户梦想；愿景是丰富人们的沟通和生活；价值观的首句是“以客户为中心”。
在2010年的华为干部大会上，时任轮值CEO（首席执行官）胡厚崑发起了一场辩论：我们的经营活动是主观上为客户，还是主观上为自己？几百位高管分成若干组，“辩论得一塌糊涂”，主管市场的胡厚崑坚持认为“主观为客户，客观为自己”，也有一些市场主管认为“主观为自己，客观为客户”，这说明在华为内部关于“谁是我们的上帝”的观念也并非完全一致。
20多年过去了，回头看华为过往的一系列战略，包括研发战略、市场战略、变革战略、人才战略等，你会首先感慨信念体系对一个组织的深刻意义，同时也会感慨坚守信念的定力对华为来说有多么艰难。
某种程度上，正是不变的定力让华为和任正非经历了许多磨难，也让华为在磨难中更接近了高高在上的“上帝”。
拒绝小灵通，拒绝多元化，拒绝资本化，拒绝一切机会主义，其根本就是为了实现更宏大的“上帝”使命。
华为的创新理念坚持以客户需求为导向，但客观而言，在早期的15到20年，华为的创新战略主要是最大程度地满足客户的眼前需求和现实需求，主要是跟随式、模仿式的创新和大量的微创新，基于别人最先进的芯片、基础软件和操作系统，进行工程设计、工程实现方面的技术与产品进步。因此，在这一时期，华为对研发人才的要求是做工程师商人。表面看，这是在遵从“上帝”旨意，也的确推进了华为的快速崛起。但止于此，华为仍然不能被称为“伟大的仆人”，它还必须“想上帝之未想”，或者说发现和探索“上帝”多变的潜在需求、未来需求。
如果我们把企业的创新历程称为朝圣之旅的话，那么最后的一公里就是最为寂寞的一公里，也是最能展现企业家和企业使命的巅峰冲刺的一公里。2008年前后，华为的创新触角开始向基础研究突进，并且在全球范围招纳一流的科学家和研发专家，在北回归线以北的多个西方国家大规模布局，构建能力中心。也正是在这一年，华为从一篇论文、一个数学公式开始进入5G的基础研究；2012年前后，华为对研发人才的要求开始转型为“科学家+工程师商人”，并成立以基础研究为重点的规模庞大的2012实验室；2016年，华为首次提出每年基础研究的经费占全年研发经费的30%左右，其中相当一部分用于和全球一流大学、研究机构的科学家的合作，并且为一些合作确定的基调是：华为出钱支持你，论文是你的，专利是你的，开发权也是你的，华为只要和别的企业同等竞争开发的权利。当然，如果你失败了，华为拥有知悉怎么失败了的权利。
过去15年，华为的研发投入累计4800亿人民币（截至2019年年底，累计研发投入6000亿人民币以上），长期高居全球研发投入排行榜前10位（2017年位列第6位，2018年位列第5位，2019年位列第5位），专利申请数一直保持在前3位以内。
华为战略研究院副院长张新宇在和欧洲六大商学院的10位教授交流时说：“ICT（信息与通信技术）行业过去是香农和冯·诺依曼奠基的时代，产业界在这些巨人的肩膀上进行了长达60年的工程研究与开发，过去30年华为是西方科学理论的最大受益者之一。但到今天，香农理论已进入极限，摩尔定律也走到了尽头，未来的30年一定会诞生新的伟大的科学家，华为有幸站在了大时代的前沿，必须抓住机遇回馈人类，做人类的使命承担者。当然，客观上也是在壮大自身实力……”