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很多人可能不喜欢绩效改进这四个字。因为改进的前提是不令人满意的，所以才要改进。但需要澄清的是，绩效改进不仅是从不好变好的过程，还包含“可以更好”的意义，甚至是可以发现潜在风险或机遇的过程。
在国际绩效改进协会（ISPI）原中国区副主席莫晧老师撰写的《RAISE：绩效改进五步法》一书中，绩效改进被定义为“帮助团队和个体打胜仗的方法系统”。而《ISPI绩效改进指南》（第2卷）一书认为绩效改进从最基本和最有可能产生价值的角度来看，等同于改善结果。在《绩效改进基础》（第3版）（达琳·提姆等）一书中，绩效改进也称绩效技术（PT）、人类绩效技术（HPT）、人类绩效改进（HPI），是关于改进人员、流程、绩效、组织及最终社会的一门科学与艺术。在《绩效改进咨询实务手册》（朱迪·赫尔）一书中，绩效改进被定义为“运用特定的干预措施消除绩效障碍的绩效行为”。
在众多的专著研究和多年的实践中，我还是想就有关绩效改进的定义提出如下一些观点。
这与中医“辩证论治”的过程很像。当我们看到症状（表面的问题）时，不直接开药解决，就如同看到发烧不直接开退烧药一样，而是进行系统化的分析，即先诊断，再开方。先通过四诊（望闻问切），收集所有信息，分析关键问题，找到根本病因，再确定合适的治疗方法。绩效改进的思路也是如此，不是直接跳到解决方案，而是先诊断找到真正的问题，识别关键差距，分析根本原因，最后制订适合而非昂贵的解决方案。
绩效改进更强调在关键差距上使力。南辕北辙的故事告诉我们，方向比努力更重要。在关键差距上使力，就像找到了撬动地球的支点，可以耗费更小的代价，取得更好的结果。
系统化的思考是指从全局角度考虑问题。自然界本身是一个整体，组织中的人都是其中的一部分。如果整体或某一部分受到损害，那么其他部分也将受到影响。解决问题具有滞后性，即在出现了问题后才能解决。绩效改进的思考过程不是滞后的，而具有前瞻性，即对潜在的风险提前干预。系统化的思考既可以解决现实存在的问题，又可以识别潜在的风险，提前干预可能出现的问题。
经典著作《流程圣经》的作者，也是绩效改进领域的权威之一吉尔里·拉姆勒提出了“组织是一个系统”的观点，这为绩效改进系统化的思考过程提供了非常有价值的角度。他将绩效从三个层面拆解成一个维度的框架，又将每个维度分成三个变量，从而构成一幅系统化思考的框架，即绩效九变量模型，如表2-1所示。
表2-1 绩效九变量模型
从目标变量来看，组织、流程、岗位各层面都需要专门的标准，以反映客户对产品数量、质量、及时性及成本的期望；从设计变量来看，组织、流程、岗位各层面都需要必要的构建和配置，以使目标能有效达成；从管理变量来看，组织、流程、岗位各层面都需要管理实践，以确保目标与时俱进，并得以持续达成。将绩效三层面与绩效三变量组合成一个矩阵，就得出了绩效九变量模型。这些变量展现了一个完整、全面的绩效杠杆，可供绩效任意一层面的组织和管理者使用。
绩效改进是一个系统化的过程，是一套系统化的世界观和方法论。绩效改进可以覆盖到精益管理之外的部分，特别是非量化的问题；而制造业的精益六西格玛（Six Sigma），特别是质量问题，必须量化。
绩效管理与绩效改进完全不同。绩效管理仅仅是一种管理手段和解决方案，而绩效改进是在诊断清楚的基础上的一整套解决方案。在《绩效改进基础》（第3版）中作者罗列了比较常见的解决方案（干预措施），其中包括我们熟知的组织发展，也包括绩效管理这一与人力资源管理相关的解决方案。绩效管理与解决方案地图如图2-1所示，有关绩效管理的内容，我在图中用方框进行了提示，以帮助大家理解绩效管理和绩效改进的关系。
图2-1 绩效管理与解决方案地图
另外，绩效改进的适用场景也非常广泛。它不仅能解决组织中业务结果方面的问题，也能解决组织中流程效率方面的问题。简言之，绩效改进就是用更好的方法、更低的代价达成更佳的结果，是帮助团队和个体持续、有效且用更小的代价打胜仗的方法系统。