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绩效的定义

我们先做一个小测试,请评价一下王强和小丽的表现。

王强是一名销售,他在卓越公司工作8年了。他每天早上8:00就到公司(公司规定的上班时间是早上9:00),是每天到公司最早的员工。他下班也非常晚,几乎很少在20:00前下班,周末加班更是家常便饭。同事们经常看到他忙碌的身影,无论是在电脑前打字,还是在文印间里打印,又或者利用中午休息时间在员工餐厅里边用餐边工作,又或者和客户交谈及匆忙地奔走于办公室之间,他每天都在超负荷工作。每一天王强看上去都是认真和高效的。

小丽也是一名销售,她在卓越公司工作2年了。她每天准时上班,很少提前到公司。小丽也很少加班,更别说周末了。当工作量实在太大或截止日期快到的时候,她才会偶尔在周末加班。小丽看上去是一个非常热爱生活的人,她总是充分享受中午休息时间。如果遇到打折季,她还会热情地邀请同事一起去周围的商场购物。小丽还特别喜欢与人交流,她经常和其他同事一起交流工作或谈论与工作无关的话题。每一天小丽看上去都是轻松和快乐的。

现在,请你认真地想一想该如何评价他们,并在下面相应的方框内打钩。

□王强更优秀

□小丽更优秀

□我不知道

你的回答是什么呢?让我们来看看参考答案。

如果你的回答与答案不一致,请再次阅读对两人的描述,是不是感觉缺少了什么?是的,这里对王强和小丽的介绍,都只与他们平时所表现出来的行为有关,而没有提到他们的绩效结果。所以,这个测试的最好的答案是“我不知道”。我们需要知道他们的绩效表现,才能进行更为客观的评价。

如果我告诉你,真实的情况是小丽的业绩始终比王强的好,你会觉得奇怪吗?人们通常基于他人表现出来的行为做出判断和评价。例如,在很多公司里,经常加班或表现得很忙的人被升职,虽然事实上其他没有表现出这些行为的人可能有更多且更好的结果。在很多案例中,人们评价的是行为和外在表现,而不是这些行为所产生的结果。

所以,绩效到底是什么呢?

国内外学界对绩效有非常多的定义。《员工绩效改进》(罗斯韦尔)一书,将绩效定义为“个人、团队或组织所取得的成果、结果或成就”,它把绩效看作最终结果,而行为则是达成结果的方法及手段。《ISPI绩效改进指南》(第2卷)(国际绩效改进协会)一书,将绩效简单定义为“预期结果和有用结果的完成”。《从培训专家到绩效顾问》(哈罗德·斯托洛维奇等)一书,将绩效定义为“个体或群体的行为及其结果的联合产物,包含个体或群体的行为本身,以及该行为的后续结果”。它认为绩效包含活动和产出,即行为和结果。

以上的定义基本上都阐明了行为和结果的关系。本书引用的定义是被誉为“绩效改进之父”的托马斯·吉尔伯特有关绩效的论述,即

绩效=有价值的结果÷行为的代价

该论述不仅阐明了行为和结果的关系,还引入了比值的概念。同时,有价值的结果不仅意味着结果,因为结果有好坏之分,更需要考虑行为付出的代价,如果因为付出了高昂的代价,而产生了有价值的结果,就不得不核算投入产出比,也就是我们经常说的划算不划算。这个定义用简约的方式充分阐述了绩效的本质。

首先,该论述区分了产出和结果。产出不一定是我们想要的结果。例如,你的孩子这次考了61分,这是产出,但不一定是你想要的结果,你想要的可能是考试优秀,如85分,即有价值的结果。绩效改进要求我们首先考虑有价值的结果,而不仅是产出。

其次是行为的代价。例如,你的孩子这次考了85分,对你来说是有价值的结果,而代价是什么?孩子不仅每天学习到22:00以后,而且所有的课余时间都报了补习班,这付出的不仅是大量的金钱,还有孩子的休息时间,这样的行为代价会不会太高?如果因为高强度的学习压力导致孩子产生厌学心理,即有价值的结果(优秀的成绩)不可持续,那么我们是否要反思投入产出比是否合理呢?所以,绩效思考的是投入产出比的问题。 CfxQp4RjWrAG8/1xsp00ttdLmb3FCw9MU9LLBsA9F1RswaJh3n50j0HxIwulf30U



绩效定义的七种逻辑思维

根据托马斯·吉尔伯特有关绩效的论述,我们可以得出七种有关绩效的逻辑思维。我们先来看当分子或分母为“0”的情况。

第一种逻辑:绩效=0÷行为的代价

这是绩效为零的情况之一:付出了行为的代价,但有价值的结果为零。托马斯·吉尔伯特在其《人的能力》一书中提出了“休闲定律”(The Leisurely Theorems),其中一条定律的基本思想为:如果你的行为不能带来有价值的结果,那么行为就变成了成本。有一句话可以很好地诠释这个逻辑:“只有苦劳,没有功劳,就是徒劳。”

第二种逻辑:绩效=有价值的结果÷0

这是绩效为零的另外一种情况:产生了有价值的结果,而行为的代价为零。这种情况在现实中基本不存在。即使买彩票中了奖,也是付出了行为的代价的,只是行为的代价极低罢了。个人认为,只有不劳而获的行为才会产生此种情况,这在社会道德层面应予以反对。

接下来我们来看提升绩效的五种逻辑思维。

这是首先提倡的提升绩效的方式:在资源不变的前提下,降低行为的代价。分母越小,即使分子不变,也依然可以提升绩效。

当我开始讲授绩效改进相关课程时,学员普遍反馈课程内容难度较大,深感绩效改进领域的知识如宇宙般博大,令人敬畏。尽管在课程结束时,学员都会产出有价值的研讨成果,使大家欣慰不已,但代价有点大。有学员戏言:“每次上完绩效改进课程,我都会发烧好几天,真的太烧脑了。”这引起了我的深思。诚然,绩效改进是一门系统有难度的学科,如果能够降低学员学习的行为代价,那么即使其他要素都不变化,学习效果也会相应地提升。绩效改进商业画布就是这样酝酿出来的,其目的就是降低大家学习和研讨的代价。更令人欣喜的是,由于视觉化的结构框架可以被快速复制,很多项目都可以同步进行,因此大大提升了项目的质量和效率。

这里就运用了第三种逻辑,即在资源不变的前提下,降低行为的代价,即使有价值的结果不变,绩效依然提升了。

我们接着来看第四种逻辑。

第四种逻辑为:行为的代价不变,只要有价值的结果提升,绩效就可以提升。这种情况在现实生活中随处可见,如有一批订单需要加急,但自己班组的人手不够,外部招聘不仅代价大,新人也不一定马上就能上手,这时有经验的班组会把自己班组的生手与其他班组的熟手调换,行为的代价不变,但有价值的结果会提升。田忌赛马的故事也是第四种逻辑典型的案例。马还是那几匹马,只是在有价值的结果上进行了调整,就赢得了比赛。

我们再来看第五种逻辑。

第五种逻辑是分子、分母都提升的情况:尽管行为的代价在提升,但如果有价值的结果比行为的代价提升得更多,绩效就能够提升。例如,公司招募最优秀的人才,尽管他们要求的薪酬福利往往高于公司的同等水平,但对公司而言,在付出较高行为代价的同时,通过优秀人才的加入,公司能获得更有价值的结果,这是公司期望看到的。

接下来,我们来看第六种逻辑。

第六种逻辑是分子、分母都降低的情况:即使有价值的结果有所降低,但行为的代价降低得更多,绩效依然可以提升。裁员就是典型的第六种逻辑。当然,裁减的人员往往都是非一线的高薪人员,尽管他们的离开会对公司产生一定影响,但因为都是非一线人员,所以在短期内对组织运作的影响相对较小,而且高薪人员被裁,成本将大幅缩减,整体的绩效在短期内将得到提升。所以,拿着高薪并不意味着就可以高枕无忧了,在这个变化多端的世界中,只有不断产生有价值的结果,才可以应对变化。因此,终身学习必不可少。

接下来,我们来看最后一种逻辑,即第七种逻辑。

第七种逻辑是最“梦幻”的方式,也是本人一直特别提倡的方式:行为的代价不断降低,而有价值的结果不断提升。

有一天,我要寄顺丰快递。因为很久没有寄快递,所以我一直以为还需要填写那种手写的快递单,结果这次快递员给了我一个二维码的单子,告诉我直接扫码寄件。基于研究绩效改进的本能,我立刻对这个改进产生了兴趣。

我问:“你喜欢原来手写的单子,还是现在二维码的单子?”

他答:“当然是二维码的单子。原来是客户手写填单,然后我们手动输入系统。现在方便多了,不需要我们手动输入,代价变小了。”

我又问:“使用二维码寄件之后,结果如何呢?”

他答:“我原来2分钟处理一个单子,现在只需要1分钟,整整快了1倍。”

我又问:“速度提高了,质量不一定会更好吧?”

他答:“谁说的?我原来的准确率是90%左右,现在可以做到100%。更关键的是,原来我输入会有差错,如果寄错了地方,客户就会投诉我,而现在的投诉几乎为零。如果客户说寄错了,我总会善意地提醒客户下次填写地址时要核对清楚,而客户的反应往往是道歉,说以后会注意。因为是客户自己填写地址,所以我们节省了很多沟通成本。你说方不方便?”

我笑着说:“是啊,一个快递单的改变,不仅让我们的工作变简单了,还使效果和效率都提升了。”

顺丰快递单的改变就是一个“梦幻”般的方式,不仅使员工行为的代价降低了,而且使准确率和客户满意度都提升了。可以预见的是,随着客户投诉的减少,处理客户投诉的客服人员也会减少,企业的成本也会相应地降低。第七种逻辑是值得我们深入研究和践行的方式:行为的代价不断降低,而有价值的结果不断提升。

我们现在对绩效的定义有了更为深刻的理解,接下来,让我们进一步了解什么是绩效改进。 CfxQp4RjWrAG8/1xsp00ttdLmb3FCw9MU9LLBsA9F1RswaJh3n50j0HxIwulf30U

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