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相当长一段时间以来，大家对于传统科层制组织的鄙视和厌恶越来越表面化了，呼唤未来组织的声音越来越大了！
人们抱怨科层制组织，说它僵化、不敏捷、等级森严、了无生趣、窒息创造力等；点赞未来组织的人，赞美未来组织敏捷、透明、简单，去中心化、关注人的主动性和创造性、推动人的潜能的极大释放，等等。
未来组织的种类和标签也很多，青色组织、合弄制组织、突击队式组织、自由式公司（Liberated Company）、开放组织（Open Organization）、创业管理式组织、自管理组织，等等。
未来的组织到底会是怎么样的？这个问题可能谁也无法说清楚，大家都还在探索的道路上。但如果让我来畅想一下，我希望未来的组织具有以下特征：
拥有利他的使命和灵魂，能为整个世界做出贡献，它们的典型口号是“世界因我而不同”；流程和架构设计敏捷灵动、随需而变、与时俱进；极大释放每个成员的潜能，持续促进每一位成员的成长和进化；成员之间能够互相体谅、互相帮助、相互学习；同事之间能够坦诚沟通，不需要伪装；组织就是一所大学校，不仅提供优质产品和服务，也成为每一位成员持续成长的精神家园。
哈佛大学的著名心理学家罗伯特·凯根和他的同事撰写了《每个人的文化：成为刻意培养人的组织（DDO）》一书，书中所列举的几家公司的实例，听起来太美好，好像不是真的一样。
所谓DDO组织，英文叫Deliberately Developmental Organization，就是刻意培养人、发展人的组织。这些组织在培养人、发展人方面几乎做到极致，达到痴迷的程度。这些组织认为，业务发展与人员发展其实是一回事！发展人就是发展业务，发展业务就是发展人！
我感觉，DDO组织就是未来组织的一种重要形态和样本。
凯根认为，成年人在一生中，可能会遭遇几次成长的平原期或停滞期。如何创造内外部环境，促进成年人跨越成长鸿沟，持续重塑自己，是摆在所有组织甚至每个人面前的重大课题。
凯根认为，成年人的成长所必然经历的平原期或停滞期不仅不容易突破，也无法保证一定会突破。想想也对，“彼得定律”说的也是这回事，人会一直晋升，然后达到自己无法胜任的岗位。人到一定程度就上不去了，看起来是职位上不去了，但实质是成长与进化受阻了，被一些东西卡住了，甚至连现有的角色也无法胜任了。
DDO组织有自己的底层假设：
首先，DDO组织持成长思维，坚信成年人是可以培养，可以发展的。
这一基本价值假设非常重要。因为在企业中，确实存在不少一把手内心相信人很难改变，因此执着地相信招对人比发展人更重要。DDO组织也重视招对人。但总体来看，它们更相信成年人是可以培养和发展的。
凯根的书里提到的三个案例之一——“下一跳”（Next Jump）公司有一句著名的口号：更好的我+更好的你=更好的我们（Better Me+Better You=Better Us）。它们的文化不断强调，公司要变得更好，关键是每个员工要下功夫把自己变得更好，并且帮助别人变得更好！这样我们才能共同变得更好，企业也才会变得更好！
其次，相信我们的弱点是潜在的资产、错误是机会。这样，我们就不怕示弱，不怕别人知道我们的短板以及做砸的项目。
这一点，说说容易，做起来比登天还难！人都要面子，自己的弱点和失败被很多人知道，你会有怎样的感受？别人直截了当地给你反馈，告诉你什么地方做得不好，这对于你来说很可能是痛苦的体验。闻过则喜的人见过多少？
但是DDO组织确实在很大程度上挑战了人性，真正实践了“把弱点和失误转化成机会和资产”的价值观。
再次，组织设计需要考虑并支持人的成长。
DDO组织提出了这样的问题：
你的组织有没有帮助你发现一个你个人的挑战，这一挑战对于组织和你个人都是有价值的？
组织中有没有其他人知道你的成长目标和理想，并关心你去实现这些目标和理想？
在克服你自己的局限的过程中，你是否得到了支持？你能够具体说出来这些支持是什么吗？
当你在某一挑战上获得进展时，你得到认可了吗？有人跟你一起庆祝吗？
上述底层假设并不稀奇，但关键是有多少组织产生了这样的集体意识，并且付诸行动，产生了集体行为？
凯根所提出的DDO组织，即刻意发展人的组织，拥有以下的特点：
● 它们既有很强的业务发展的能力，又有很强的培养人的能力；
● 充分兼顾个人与组织潜力的发挥；
● 相信组织与个人可以为他人的成功做出更大贡献；
● 相信个人与组织的绩效，就是最大化个人与组织的潜力，最小化个人与组织的弱点；
● 拥有21世纪的“成长文化”：培养所有人，而不是少数所谓“高潜人员”；不只是通过一对一辅导或者集中学习的研讨班，而是大家一起围绕工作来学习；学习与发展，不只在特别时刻才发生，而是每天都发生；
● 强调人人都不需要伪装自己，展示弱点其实是强大的表现，而且可以得到大家的帮助；
● 经常失败、快速失败，在失败后继续前行；
● 相信进步都是痛苦的经历和反思的结果；
● 提供持续反馈，既直截了当，具有刺激性和挑战性，又充满关怀和支持；
● 工作不一定只谈绩效，工作也是一种操练；
● 持续提升你培养能力的能力；
● DDO组织既把人推离舒适区，又为人们提供像家一样的安全港湾，并拥有很多具体方法和实践帮助人成长。
那么凯根所说的DDO企业具体是怎么做的呢？
著名金融企业桥水公司（Bridge water）追求透明度，追求到几乎令人毛骨悚然的地步。他们把绝大部分会议的全程录音向全体员工开放。对大部分管理问题、业务问题，任何一个人都可以了解。可以想象，因为这样的透明度，多少误解可以消除、多少伪装会被剥去、多少信任会得到强化、多少意想不到的学习会自然发生、多少关键信息将得到分享！
DDO组织非常重视用技术来促进互相学习、互相反馈和塑造文化。
●“即时反馈”App：桥水公司开发了一个“即时反馈”App，每个人随时随地可以给人反馈，在手机App上就可以非常方便地完成。比如你在参与一个会议的过程中，发现会议的组织者或一个参与者的表现很好或不太好，你就可以在手机App上写出具体的评语，这些评语都比较直接。
在“即时反馈”App 和问题日志上，有不少下级批评或挑战上级的记录，而且这种反馈还是实名制的。这当然是非常难能可贵的现象。上级通常很难收到来自下级的负面反馈，越到高层，收到真实的、甚至是刺耳的反馈的概率越低，这就是为什么很多最高层管理者常常活在自己的世界里的原因。
●问题日志：桥水公司还创造了记录问题和失败的日志。在桥水公司，犯错被认为是可以预期的、可以接受的；公开问题、反思根源被认为是工作的要求。创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）有个形象的比喻，问题日志就像一个过滤器，它会把垃圾截留下来，这样就可以分析垃圾从哪里来，如何在未来杜绝这些垃圾。在这种问题日志中，个人一定要明确并坦诚地记录个人的责任，以及当事人的优势和弱点。跟我们常说的“对事不对人”正好相反，桥水公司是“对事又对人”。
●“痛苦按钮”App：让员工记录并分享工作中的负面情绪体验。这种公开吐槽可以引起相关人员的关注，有助于发现真相并改善团队氛围。这一招很厉害，因为大部分人在工作中对别人感到不爽，常常不会拿出来当面沟通。这样人与人之间就会产生心结，给未来的合作留下阴影。桥水公司的解决公式就是：痛苦+反思=进步。
每一个组织当中都有人抱怨同事不合作、跨部门协同不好。但是很多人都不会公开讲出来。时间一长，协同合作的问题就真的变成了问题，变成了一种文化。但如果能够通过“痛苦按钮”App、“即时反馈”App、问题日志等方便易行的方法，把问题暴露出来，就有可能在组织中产生解决这些问题的动力和能量，就有可能解决问题，并塑造新的价值观和文化。
●棒球卡：如果你觉得以上所讲的透明度还不够，这里再来一个。“棒球卡”的做法也很有意思，它把每一位员工的优缺点都写出来，而且向全员开放。所以你在这个公司中无所遁形，有什么弱点、优点全部要分享出来。每个人都有一张“棒球卡”。你要了解你的同事，比如在一个会议中第一次见到某个同事，你就可以马上在系统中查到这个人的优缺点。
以其中一位员工的具体“棒球卡”为例：亚历克斯现在的技能、知识基本上可以跟岗位相匹配，他是一个比较有决心的人，他可以面对现实思考问题，能够管理时间，有自我约束的能力；但是他的抽象、归纳、概括能力不够，看到多重可能性的能力不够，欠缺人岗匹配的能力，逻辑思维的能力也不够。他还有一个问题就是自我测量、自我评估的能力也欠缺。
在这样的组织当中确实不容易混下去，因为你所有的优缺点都暴露出来了。他们还要做日报，每天做反思，分享痛点和产生的洞见。
●“对话伙伴”：在“下一跳”公司，员工每一天的工作都是从与自己的“对话伙伴”交流开始的。每天早晨公司都提供一顿早餐，你要在公司里面找到固定的对话伙伴，大家聊20分钟左右。在这20分钟的时间里互相吐槽、打气，把工作中的不顺利、家里的不顺利通过这样的方式宣泄掉，而且大家互相辅导，互相帮助。这是非常好的所谓“同僚教练”（Peer Coaching）的方法。对话伙伴自愿配对，需要的话可以半年一换。
●情景研讨会：每周，四组这样的“对话伙伴”会聚在一起，在内部引导师的帮助下分享在这一周里面有什么痛苦，有什么挑战，有什么新的洞见等。通常由一位更有经验的内部员工担任引导师，引导大家对一周的工作进行反思、总结，并且在与别人的分享、互动特别是相互挑战中得到启发。这种做法，可以使员工非常及时地从实战经验中学习！
以上只是DDO组织所采用的一些方法，有些可能并不一定适合我们。重要的是，组织如何根据自己的情况，循序渐进地创造出很多方法和工具，以实现培养人、发展人的理想和目标，建设一个充满了关怀、互信互助的家园，进而塑造出一个令人憧憬和向往的伟大组织。
凯根在提到成长性文化时，使用了这样的句子：
“每个人、每一天，致力于发展自己、培养他人、提升组织，以实现突破性绩效，并成为更好的自己。”
这就是我们希望加入或建设的未来组织吗？