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第一个要感谢邓小平。年轻人一开始接触社会，面对的就是一个相对已经比较开放、信息比较通畅的社会，但是20年之前、30年之前是什么样子，你们根本不知道。
——2004年在联想控股成立答谢会上的讲话
对于联想来说，做企业决策时，一般是从自己的情况出发。当年股权制度设计，后来走国际化路线等都是企业行为。但是邓小平的“南方谈话”，对企业起了极其重要的作用。从1989年到1991年，世界经历了东欧剧变和苏联解体，这么多社会主义国家都出了问题，该如何解读背后的原因？当时一种普遍的担心是，中国还会不会继续高举社会主义大旗。当时的一些舆论让很多人疑惑，中国是不是要走资本主义道路，或者中国会不会走回头路。也有人认为，东欧剧变和苏联解体是因为走了资本主义道路，受了不良影响，如果真的这样来总结，中国就很可能会走回头路。当时，柳传志也曾感到紧张和担心。
邓小平的“南方谈话”，释放了一个信号，打消了人们的顾虑，让柳传志这一批人可以安心做好自己的企业。所以，柳传志说感谢邓小平是发自内心的。
时抱感恩之心，从容面对人生沉浮。
我在做联想的时候，给自己画了一条底线，其实挺起作用的。这条底线就是，我不在改革中犯错误。最开始这句话是：不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听，就把它改成：不在改革中犯错误。这句话还是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会头破血流。1984年和我同时起步办公司的有好多出名的人物，好多出名的企业家，但今天还在位的不多了。这些人其中有相当一批没有把握好这个问题。拿褚时健来讲，他也属于这种类型。要想把事情做好，就要审时度势，要提前拐大弯。
——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》
褚时健是谁？对于年轻一些的读者来说，这个名字会有些陌生。不过，放在10年前，作为当时中国最大也是最赚钱的烟草集团——红塔集团的董事长，可谓天下无人不识君。
褚时健在1999年1月9日以贪污定罪（贪污的金额就是私分所得的174万美元），经云南省高级人民法院审理被处无期徒刑、剥夺政治权利终身。之后减刑为有期徒刑17年。在监狱一年多、劳改两年多后，于2002年春节保外就医，回到家中居住。和他相伴的，是已经70多岁的老伴，他们的女儿在狱中自杀身亡。
褚时健的失足，主要是由于他心态失衡，在改革中犯了错误。
审时度势，预则立，不预则废。
对于企业的发展来说，周边的环境也极其重要。拿鸡蛋孵出小鸡的事情来说，37.5～39℃的温度最为合适。那么，40～41℃的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡呢？我想生命力顽强的鸡蛋还是能孵出小鸡的，但到了100℃的温度就一定不行了。对企业来说，1978年以前可能是100℃的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而党的十一届三中全会以后，可能就是45℃的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42℃的温度。今天的温度大概是40℃左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就在研究自己周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力以便顽强地孵出小鸡来。
——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”对于环境的作用，齐国智者晏子有过精辟的阐述。
柳传志的“鸡蛋论”则把企业比作鸡蛋，把环境比作孵化鸡蛋所需要的温度，这个比喻在强调了外部环境的作用的同时，也突出了企业本身对环境的研究、适应能力。
研究并适应外部环境，只有这样生命力才能旺盛。
做企业，要保证企业内外部的空气湿润，这样企业才能健康发展。内部有清醒的气氛，外部在这个行业、在较大的地区有湿润的空气，才能保证企业即便真的有了问题，这个问题也不至于带来连锁反应。年轻同志容易浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口出狂言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。
——2001年11月接受赛迪网的采访
柳传志的担心现在回头来看是有远见的。2003年，随着联想多元化发展受挫和主业下滑，媒体上曾出现过关于联想大企业病的集中报道，在表示对联想未来发展的担心的同时，直指联想的骄娇二气。虽然在客观上，当时联想陷入被动与那几年不断打胜仗、企业规模不断做大、光环也越来越耀眼有关，但主观上，没有重视在企业内外部保持空气的湿润也是当时联想陷入被动的问题所在。
谦恭一些，再谦恭一些，这样能为你和组织营造一个湿润的环境。
在1987年前后，吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造，但我没有找他们，认为时机不合适。这和开车拐大弯是一个道理，开车到一个地方急着拐，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去。
1993年，我们觉得时机差不多合适了，向中科院提出改制，实施员工持股制。虽然没能一步到位，但拿下分红权也是一个进步。
这笔分红我们并没有贸然分掉，直到2001年，政策允许将35%的分红权转为员工股份后，我们才把这笔分红拿出来，购买了股份。
——2006年11月接受《中国经济周刊》的采访
1987年的联想还很小，即便是在中关村，也排不上号，与“两通两海”相比，联想还差很远；从另一个角度来说，即便规模够了，当时的政策环境也不是特别合适。正是基于这两重考虑，善于为联想争取的柳传志并没有在那时急着谋求改制，但拐大弯的心思应该已经生根发芽了。
最终的结果是，虽然四通等企业先期完成改制，但后改制的联想不仅更彻底，而且实际的效果也更好，今天的联想规模数百倍于四通，并取代其成为中关村乃至中国高科技企业中的标志性企业。
学会拐大弯。
如果大环境不好，求助于小环境；小环境不好，试图改造小环境；改变不了，宁可不做也不当改革的牺牲品。
——2006年11月接受《中国经济周刊》的采访
柳传志这段感慨由来已久，其触发点为联想集团当年与南方某海关的一段恩怨。1992年，联想在深圳建立了自己的生产基地，每天从香港用货车拉元器件到深圳组装成机器，曾遭到当地海关的不公正对待，那时候的联想“年幼无知”，把这事告到了海关总署，海关总署派人处理这个事情，处理结果是批评了当地海关。“我们这边虽然是赢了，但从此以后我们的日子就不好过了。”那之后，由于形势所逼，联想的生产基地被迫迁往广东惠阳。柳传志认为：“后来觉得自己只应该关注企业的发展，纠正其他不良风气不是我们的责任。”1998年前后，海关内部进行彻底整顿以后，情况才有所好转。
改变自己能改变的事情。
高科技企业发展有四道关口：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等。对年轻同志在环境认识上的建议主要是：一个企业在成活的时候，会受到方方面面说不清的压力，这些东西如果单个来的话，还能应付；有时候问题连续出现或者叠加在一起出现，就会有要死要活的危险。这种情况曾经发生过，但是大多数情况下都是单个来的。两三个压力如果挤在一起同时来，这个企业可能就要受不了了，我就要受不了了。
——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》
观念、环境、机制、管理，这是柳传志指出的高科技企业的四道关口，也可以说是联想发展过程中曾经历的阻碍，其次序也是联想所遇到的次序：一开始联想过的是观念关，后来发现要克服环境带来的种种不顺变得很重要，环境变好后又发现企业的机制需要革新，机制问题逐步解决后是管理问题。
与同时代的企业家往往忽视环境对企业的影响相比，柳传志的高明之处在于，他很清醒地认识到环境是影响企业生存的一大变量，而且是占有相当权重、难以控制和掌握的变量。
对于你不能掌握的外部变量，要给予足够的重视。
我刚办企业的时候，在企业生存的环境是什么、怎么样能够拿到批文、怎么样能够不触犯法律同时还能够活下来等问题上，花费了大量的精力。我想，这些东西对以后的年轻人来说毫无用处，我相信将越来越没有用处，因为中国的环境已经变得越来越好了。
——2019年12月，第一财经专访柳传志：《第一财经对话柳传志：困难无其数，从来不动摇》
联想创立是在1984年，中国改革开放刚刚起步，计划经济占主导地位，市场经济仍处于萌芽期。柳传志要从头开始了解什么是卖东西，整个社会对于市场都没有经验，政策上也没有配套的规定。最开始柳传志向电子工业部申请生产批文，被电子工业部拒绝，理由是我国已经引入了80多条生产线，全都赔本。柳传志只能想方设法在香港特别行政区开了一个小作坊做主机板。后来，联想的主机板在美国拉斯维加斯展览，被有关领导看到后，柳传志才拿到了批文。
现在社会发生了重大改变，柳传志对现在的创业环境给出了乐观评价。新时代的创业者在学习前人经验的同时，也一定要注意时代不同，应对方法也不同，不能原样照搬。
因时制宜，不要盲从盲信。
有人是钻政策的空子，我们是把政策用足。在用政策的时候，我们和他们还是有区别的。区别在哪儿呢？有许多公司，我们觉得他们在政策的边缘行走时，这个脚的外侧已经在边缘上了，稍微歪一歪就可能下去了。而我们呢，脚总是还离边缘有那么一寸远的距离，不能离远了，也不能贴太近。所以我们希望做堂堂正正的事，真正到国外较量一下，而不能老去钻空子。
——1988年12月的内部讲话
合法的生意不能活，不合法的生意不能做，这就是联想当年所处的窘境。柳传志为公司定下的方针是在合法和非法之间寻找空间，这无疑是一种无奈之举。
柳传志希望在合法和非法之间寻找落脚的空间，可“常在河边走，哪有不湿鞋”，如何保证落脚的时候步步周全，如何确保离边缘还有那么一寸远的距离，都极度考验人。
夹缝中求生存。
民办公司的老板更拼命地工作，敢于冒险，他们算过利弊得失以后，觉得冒险值得。国企领导者干劲就差了很多，因为他们也把利弊得失算得很透彻。累出病来只能吃劳保，出了娄子自己要承担责任。因此在为了工作而导致个人要承担责任的时候，他们就不会挺身而出，不顾工作会受多大的影响；而如果和自己的私利有关，适当地冒些风险则在所不惜了。
——1989年4月给中科院领导的一封信
这封信在联想历史上是意义颇为重要的一封信，信里主动讨论起联想的体制问题，这无疑是聪明的。其聪明之处在于，此时的联想正处于被人上告的敏感时刻，遇到这种情况，寻求中科院领导的支持和认可是最关键的，但由于联想创办初期和中科院的关联不够紧密，不免会出现“出了事情就想起找中科院领导，事情完了就拍拍屁股走人”的怨言。这封信不仅打消了中科院领导们的顾虑，为当前事情的解决取得了一个很好的软环境，同时也充分地展现了联想创业者的抱负，为其日后与中科院领导沟通打下了很好的基础。
超越利益，会获取更大的利益。
作为公司的法人代表，我的工作是艰难的。最艰难的地方在于冒风险，冒商业风险和政策风险。越过风险以后，全体同志共享共同拼搏的成绩，如果越不过去，法人代表就要代表大家来品尝苦果。
——1995年6月“柳倪之争”后的公开讲话
联想历史上有无数个坎儿，柳传志自己也承认，一生曾替公司、他人背黑锅无数，忍受了别人不能忍受的诸多难堪。难能可贵的是，他在冒这些风险、忍受这些苦难时，自己的身份还只是一个代理人，而不是企业的所有者。常人遇到这种情况，也许一两次就退缩了，老柳的执着和远见使他等到或者说走到了改制成功的那一天。
吃得苦中苦，方为人上人。
政策风险的产生是因为我们国家的政策和法律（比如外汇政策、税法、海关法等）在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密、不自给；国家也应该允许企业在不成熟的政策面前有转圜的余地。但这都是要通过人来实现的，人的眼光、立场、好恶不同就导致了截然不同的结论。
——1995年6月“柳倪之争”后的公开讲话
柳传志的这段论述多少超出了一般企业家思考问题的范畴，更多地站在一个政治经济学家乃至官员的角度来进行阐述。但在当时的语境下，这种叙述逻辑和话语表达无疑是聪明的、讨巧的，却又是客观的。
学会用对方的叙事逻辑来表达，提高沟通的效率。
现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，但是我们的企业现在存在各种各样的困难，如果不想一点办法、冒一点风险，可能一天都不能生存。这就要求企业经营者不光要有才能，还要有超强的奉献精神。为什么国有企业通常办不好呢？就因为经营者要么因为公有资产无人负责而浑水摸鱼，要么因为公有资产与己无关，但求无过。
即使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题，也照样有可能导致锒铛入狱的结果。如果再有人死盯着你不放，不断从工作中寻找各种上纲上线的毛病，那么企业的领导人只有两条路：要么辞职；要么就任何事情都不做，和企业一起坐以待毙。
——1995年6月“柳倪之争”后的公开讲话
柳传志冒过的那些风险，今天看来都是不值一提的。比如在奖金超出工资部分课以3倍税负的情况下，他冒险开支票到南方直接取现金给优秀员工发奖金；再比如在1990年冒险买走私入境的配件进行机器组装，那时的实际情况是根本没有平价的配件在市场流通，通过正规渠道进口的配件往往价格奇高。这些风险，或是制度落后必须绕着走，或是环境使然必须做相关变通，因此不得不冒一些风险。柳传志的智慧在于，他知道什么样的风险可以冒，什么样的风险不能碰。比如在那个走私普遍的年代，柳传志严令不准走私，但他从不说不能使用走私货，所以联想有时会用非常手段，从一些渠道买一些配件，这样做虽然也冒风险，但不违法，最多也就是遭受经济损失，不至于锒铛入狱。
设立行为底线，超越底线的风险不能冒。
我们的国家处于社会主义初级阶段，所以很多事情都还缺乏相应的配套政策，这就使得企业的生存环境中会有很多不应时的东西。举个例子，如果等到现在我们再来解决员工持股比例这一机制问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做的呢？关键是我们在从中科院拿到35%的分红权之前，在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权，我们应该怎么分配。这为什么重要呢？当对着空饼进行分配的时候，不容易产生矛盾。但当真的饼放在这儿，而且是价值增长得很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，我们可以只就分配的原则谈，容易谈。今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以就是事前要看好，然后再拐大弯来做，它就好做得多。因此我觉得企业在改造局部小环境方面，还是可以有所作为的，不要老抱怨。
——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》
《联想为什么》一书的开篇讲述了这么一个故事：联想第一年赚了70万元，11位创业者开会后一致决定，把这笔钱留下，投入到公司的继续发展中。有了这个故事做铺垫，可以想见，1993年把分红权给予联想的时候，柳传志主导的虚拟分配很容易得到第一代创业者和主要骨干的认可。更何况，柳传志是在分红权下来前先做的虚拟分配，回避了具体和实际数字给当事人巨大心理冲击这一事实，这种空对空的先期沟通无疑能很好地统一思想。
先就原则性问题取得一致意见，再针对具体事务进行讨论。
什么叫树大招风，几年前你做的事可能得到的是支持和掌声，但现在以同样的方式做同样的事可能得到的是批评和非议。因为我们现在是著名企业了，从用户到媒体对我们企业的产品和形象就会有更严格甚至苛刻的要求——当然在这个竞争的社会里会含有攻击的成分。我们必须从批评中汲取营养，我们也必须冷静地面对嘲讽。当想到这是养育我们的本土市场，这是我们赖以生存的本土市场时，我们自然会小心谨慎、兢兢业业地对待它。当想到联想要为之奋斗的远大目标时，我们的心胸一定会豁然开朗。
——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话
柳传志的这段话，在当时听来，多少有些杞人忧天。当时的联想，正处于高速发展的时期，被奉为产业的榜样、民族的脊梁。不过也就是在三四年后，联想第一次没有完成之前制定的三年规划，联想内外陷入一片指责和批评声中，这种批评和指责甚至超越了对一个公司正常的、善意的批评和指责，很大程度上是因为那几年联想多少有些自大的情绪。
海纳百川，有容乃大。
现在的不确定因素中，有三大颠覆性因素：
第一大因素，是中国和国际的政治和经济形势。这个影响，太小的企业可能暂时还感受不深，一些中型企业今年应该深有体会，很多企业通过股票质押进行资金周转，股价一跌以后马上就面临生死。要是企业对这些情况完全没有预防，突然间发生就会措手不及。还有国际关系，对很多制造业和高科技领域的企业都有直接影响。
第二大因素，是科技带来的行业颠覆。当年ERP（网络公共关系系统）刚出现时，有ERP和没有ERP的企业根本没法相提并论，我们在没有做ERP以前，联想集团有200个会计在那儿算，大概要一个多月才能得到上个月比较准确的销售数据，还不敢说很准。有了ERP以后，仓库里一动，财务账本那儿立刻就改了，这就是科技的力量。
第三大因素，是业务模式的颠覆。比如说现在的生态布局，你做着做着突然被包围了，这些事该由谁来关心，谁来看着呢？就是CEO。
——2019年1月在君联资本企业发展研究院三期班毕业课的分享
诺基亚前CEO奥利拉说过一句经典的反思之语：“我们没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。”但全世界都清楚，没有看清形势，不能全力应对竞争，就是诺基亚输掉这场战争的根本原因。
联想所处的境地与2010年的诺基亚有相似之处，它们都在各自领域名列前茅，也都受到了技术进步带来的迭代危机。移动互联网时代，全球IT厂商都需要开拓思路，应对PC业务增长下滑的事实。科技创新、业务模式创新能颠覆一个产业。联想收购摩托罗拉、拓展移动业务的效果并不如10年前收购IBM，如何应对时代的更迭，是联想面对的严峻挑战。
重视创新，紧跟时代。
从业务层面上看，互联网能起的作用非常明显，比如说像供应链、品牌和营销等；从管理层面上看，有了互联网之后，管理架构也可以进行调整，企业文化也可以进行调整，比如有的企业开始实行层级合伙人的管理体制，我觉得这是有了互联网之后才能做到的。这两个层次都是值得我们认真考虑和利用的。
另外就是业务生态系统的建立，有了互联网之后，我们可以把不太相关的业务联系在一起，形成一个互联支持的生态，我觉得这个非常重要。对于联想控股来说，由于我们有投资业务，财务投资和战略投资一共投了几百家公司，这些公司即使是退出之后依然和我们保持着很好的联系。这就能够形成一个矩阵，一个互相有利的生态系统，也是互联网对我们的启发。
——2016年10月，柳传志在中国电子商务发展峰会上的演讲：《应对变化》
联想是老牌的IT公司，在20世纪八九十年代，是高科技和新产业的排头兵，但在信息产业飞速发展的21世纪，联想要补的功课还有很多。早年BAT都曾上门找柳传志谈过融资，但是当时因为联想经济实力有限，以及自身眼光不够等原因，全都错过了，柳传志后来也深感惋惜。
最让柳传志触动的一件事是，马云有一次谈到，以后淘宝要做到1000亿的年销售额，那时候联想还没有并购IBM，年销售额大概二三百亿，柳传志觉得马云在说大话。没想到四五年之后，淘宝就做到了1000亿，而且还要向万亿迈进了。柳传志赶紧把马云请到公司做了一遍分享。
互联网公司能够从业务和管理上给柳传志带来双重启发。他提到的利用互联网优势，第一是利用互联网技术，解决传统企业发展中浪费资源、效率低下的各种问题；第二是学习互联网公司的文化建设和管理体系；第三是学习互联网公司的生态建设。
对新技术新模式要有敏感性。
这个时代，突出的特点就是不确定性，格外多维的不确定性，包括中国内部的政经形势，还有国际上的形势。
美国，特朗普上台；欧洲，不仅仅是英国脱欧，还有宗教冲突。这些也许会在突然间，引起整个世界的变化。像以前几次，历史上的和我自己亲眼见过的，某些微小的因素实际隐藏着火药桶。
——2018年3月，吴晓波在《十年二十人》节目采访柳传志
英国脱欧，欧洲宗教冲突，以及近年来的中美贸易之争，中国企业政治性风险的阴影正日益浓厚。柳传志生于1944年，经历过第二次世界大战、美苏冷战、东欧剧变，对于世界局势动荡的风险有着深刻的认知。国际形势是一个重要的不确定点，特别是对于联想这样一个以成为具有国际影响力的企业为愿景的公司，逆全球化思潮的涌现是联想的一个难关。
2018年5月的《哈佛商业评论》增刊认为，某些政治风险让公司一败涂地的概率很高，所以管理政治风险已经成为战略要务。因此面临目前的国际政治环境，所有中国的大型企业都要慎之又慎。
关注国际局势，重视政治性风险。
当然，在千千万万个民营企业之中，有少部分或者极少部分不讲诚信、不讲道德，只顾短期利益，给中国的民营企业、给中国的经济带来了极坏的影响，也给中国民众的生活带来很大的损害。但是，中国实行市场经济的时间仅仅30多年。所以，泥沙俱下、鱼龙混杂，这是必然的。但是我们绝不原谅，正因为这样，所以才有了中国企业家俱乐部。
作为中国民营企业的领头羊，我们要坚决弘扬以诚信为主的商业正气，我们肩负着社会责任。正因为我们自己要过好日子，我们的员工要过好日子，所以我们努力地工作，不断创新，创造价值。所以，我们希望有好的环境，希望中国好、世界好、整个地球都好！
——2012年7月柳传志在伦敦切尔西荣军医院“企业家之夜”活动中的演讲
很多人对柳传志积极参与中国企业家俱乐部这样一个非政府组织感到不解。柳传志的解释是，中国企业家本身需要一个组织能够代表商业群体向政府、老百姓发出正气的声音。中国不是一个无商不奸的国家，有许多企业家在追求理想。中国企业家这个群体最需要社会的安定，他们也是改革开放的受益者和推动者。
寻找让自己发出正气声音的机会。