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愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景对于战略设计非常重要，企业愿景如果不明确，肯定是不行的。很早之前我到北戴河，看火车站边上有一个卖馅饼的老太太，馅饼样子很好看，可吃起来皮很厚，吃完之后觉得下次再不买了。老太太靠卖馅饼养家糊口，你走了，人家还会把馅饼卖给下一拨旅行者。你无从指责卖馅饼的老太太，因为她是不需要愿景的。
——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》
所谓“愿景”，“愿”就是心愿，“景”就是景象。对组织来说，它是一种意愿的表达，愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。简单地说，愿景是对未来美景的预见，这种美景给人去做一件事情的动力。
愿景不等同于目标，但包括柳传志在内的众多中国企业家，更愿意用做到什么样的规模来给企业定目标，并在很长一段时间内把这一宏伟目标想当然地当成愿景。当然，数字会对一个公司的愿景有比较量化的描述，也符合许多中国企业家心目中的规模情结。以联想为例，它曾在很长一段时间内把进军世界500强的目标混淆为自己的愿景。
设立一个愿景，让其成为你或你所在组织走向成功的开始。
很多企业不太注意愿景，实际上愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真正往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不是什么赚钱做什么。
回顾联想的发展过程，虽然时间过了将近20年，联想的营业额和市值都翻了成百上千番，但这些愿景一直没有变化，一直激励和鼓舞着联想人。
愿景一定是企业的追求，是非常重要的。
——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》
概括地说，柳传志对联想的愿景的描述是：百年联想、国际化的联想和高科技的联想。随着改制、分拆交班和收购IBM全球PC业务的成功推进，柳传志提出的三大愿景中，前两大愿景开始变得可信。即便是对目前还距离较远、争议最多的高科技联想愿景，也在努力地接近。至少在柳传志看来，这三个愿景是他和联想人的追求，是他真心相信的。
很显然，柳传志的百年联想愿景是希望联想能长久做下去，做成一个没有家族的家族企业，尽可能地承载他的意志，换种说法，百年联想的背后是柳传志企业家精神的具体体现。
愿景好比个人的长期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。
在企业很小、业务模式还没有定型的时候，不能把愿景定得太死，否则你就要不断地调整。如果非把愿景定死在那儿，按照愿景做就麻烦了，得先把命活下来，走上轨道以后，再去确定愿景。
——2016年3月在联想之星创业CEO特训班第八期
开班第一课现场授课
柳传志设定的愿景是有过多次转变的。1984年，柳传志的目标只是把联想做成一个年销售额200万元的“大公司”；1996年，柳传志和他的同事还沉浸于转化科研成果的阶段；1987年的联想，刚开始代理AST品牌电脑和惠普绘图仪，柳传志想的是把更多的机器卖出去。
大部分的初创企业，没有稳定的业务方向和清晰的盈利模式，如果愿景定得太死，就会失去在战略上灵活调整的机动空间。企业的外部环境与自身资源禀赋的调整，也可能影响到企业的未来愿景。联想有一个宏大的愿景，即成为世界上一家伟大的公司，在不同阶段和不同背景下，柳传志对伟大公司的定义也经历过多次变化。
脚踏实地，不要好高骛远。
我们走过的创办产业之路，已经得到各级领导、国家各大机关和广告用户的承认和赞扬。我们对这条道路充满信心，并决心坚定不移地走下去，争取几年创办出一流的外向型计算机产业，为国民经济做出更多的贡献。
——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话：《创办走向世界的计算机产业》
此时的联想刚刚在名字上成为一个准公众公司：就在这次会议前的1个月，中科院计算所新技术发展公司的名字让位给“联想”这个响亮的名字。此时的联想才刚刚得到官方的首可，这一年，国家有关部门也同意给予联想微机生产的许可，虽然只有5000台的数量，但对于联想来说，这已经是很大的突破。
柳传志这里说的外向型计算机产业，用当时他的讲话描述如下：从1984年到现在，联想累计营业额达到5.5亿元，固定资产超过了5000万元。联想现在拥有360名员工、16个国外的子公司、2个研发中心、1个培训中心、3个生产基地和1个位于新加坡的销售服务中心，以及遍布全国的34个维修站。
取得越多的支持，越能把握更多的成功。
现在大家可能知道了，联想公司在香港和AST公司已经签订了1000万美元的合同，要买3000台机器，这些机器是面向国内和海外市场的，这一下子等于把AST的机器全部控制在我们手里了。
AST公司是由两个中国香港人和一个巴基斯坦人一起创办的，三个人把自己名字的头一个字母组合起来，就成了AST。这家创办于1982年的电脑公司，到今天在全球有1500名员工，每年大概有十几亿美元的销售额。
我们要走AST的道路。
——1988年10月的内部讲话
AST是什么，今天可能只有很少人知道，但在当时，这是一家很有名的公司。它是第一批能够生产出兼容IBM和其他品牌电脑的主机板的公司，因而赢得了全球声誉和市场。之后，这家公司也开始生产品牌机，并借助联想等公司在内地市场的推动，在20世纪90年代中期红极一时。
柳传志还真按照AST的发展路线去设计联想的道路，他先是买下了Quantum（美国昆腾公司），将它作为联想的制造基地，开发计算机板卡，并逐步推出了自己的品牌电脑。而AST因为整体策略的失误以及市场竞争的加剧，逐渐走下坡路，最后卖给三星，退出了历史舞台。
确立适合自己的发展路线。
实际上公司已确定没有退路。如果微机做得不好，后边的所有战术动作就都做不出来。今年各个事业部都能上缴利润，香港联想也做得不错，但如果没有自己的机器，其他一切都不行。两三年以后我们要有高难度动作，有大的举动，争取在国内计算机界也要有一个很重要的位置。如果微机做得不好，后边就很难说发展成什么形势。
——1994年3月在联想微机事业部成立大会上的讲话
1994年杨元庆领命微机事业部，不仅仅意味着联想开始尝试以事业部的方式拓展业务，使联想的组织结构更加现代化，也不仅仅意味着联想又多了一个能增加销售额和利润的业务方向；更具决定性的意义在于，联想开始有了自己的品牌，开始从中关村那些买卖机器的公司中显露出来，开始接近柳传志等联想的创办者科技报国的理想。正是由于有这么多的意义与价值蕴含其中，杨元庆也借此逐步掌握了联想的权杖。
退无可退，往往是重生的开始。
我们已经开始考虑所谓撤退的问题。如果确实挣不出利润，我们只有忍痛放弃联想国产微机的品牌。这当然是非常痛苦的事情。我们已经注意到生产整机的几个大厂家从去年到今天，为形势所迫，基本已经放弃了原有的品牌，通过和外国公司合作的方式打出了新的品牌。我们自己是企业，所以非常理解这种企业行为，但是如果我们也放弃联想品牌的微机，有可能国产微机就完全不存在了。
去年微机营业额是2亿元，用了1.2亿元贷款。一年周转1.66次，而今天是3亿元的营业额，贷款是6000万元，一年周转5次，仅此一项，贷款利息就节省了1000万元以上。每台机器的组装成本也从150元降到38元。去年联想微机的价格和AST不相上下，再降就亏本了，今天我们LX486/40比AST同档次的机器便宜1200元，LX486/25比康柏同档次机器便宜2100元，还有利润。
我们的具体想法是：
1.要求政府关注我们，当我们做得好时为我们叫好。只强调民族工业是会引起反感的，老百姓要求用“好货”，而不是“国货”。我们希望电子工业部组织宣传舆论部门监督、检查我们的质量，检查我们的服务。做得不好时，向我们发出警告，我们立即改正；做得好时，为我们叫好。
2.希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。
——1994年9月给电子工业部领导的汇报讲话
用柳传志的话来说，这番表白一是想领将令，一是想拿给养。柳传志这番一半表决心一半要条件的话，让当时电子工业部的部长胡启立很欣慰。当时中国的电子工业在胡启立的主持下进入了一个相对繁荣的时期。但同时，整个行业也存在着危机，那就是海外品牌大举进入，国产品牌缺乏市场竞争力，不少品牌因此采取了与海外品牌合资的方式以确保自己的市场。在这种情况下，联想的举动无疑让包括胡启立在内的政府官员感到欣慰。
媒体也对联想的举动表示了支持，《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的行为，让联想这个品牌得到了广泛的认可。
充分利用大势，为自己的市场行为扫除障碍。
在联想的队伍里已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史像一本书，是一页一页装订成的。在新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想人中，最年轻的成员充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新款汽车的讨论，他们无法想象他们的父母在20年前，为孩子添置一条棉毛裤都要提前一个月做出预算的窘况。联想集团的创业者们无论如何都没有想到，15年前他们起家创业的那间中科院计算所的小传达室，竟会成为共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。
——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话
柳传志提到的小传达室是联想创办之初，中科院计算所给的免费办公场地，这个只有20平方米的方寸之地，远不能与联想日后自己盖的联想大厦、融科大厦相比。可这间阴冷潮湿的小传达室却承载了联想人当年的创业梦想和温馨回忆。柳传志在2001年年底曾回忆说：“小平房是寒冷的，张总（张祖祥，联想创始人之一）的那条腿就是在那里冻坏的，但小平房又是温暖的，因为在那儿注定要成长出一棵参天大树。”
不论柳传志怎么对历史进行生动而传神的描述，但正如他所说的，历史像一本书，是一页一页装订成的，在新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。这也许是他喜欢在联想内部重大时刻搞历史追忆的出发点，也许只有这样，作为创业者的他，才能强化一代又一代的新加入者对联想在情感上的认同。
理解上一代人的喜怒哀乐。
我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事都是能使我们长本事的事。1993年至1995年，中国掀起了房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会分析以后，认为坚决不能做这件事。一次有可能做好，两次以后就很可能栽下去了，除非对它进行专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但没长本事，以后也干脆不要做。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，而联想则避开了灾难。
——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》
联想控股有限公司真是神奇，它的很多子公司都是从其内部业务衍生出来的，比如其旗下的融科智地房地产开发有限公司，最开始是因为开发惠州大亚湾工业园区而形成的队伍，之后因为中科院给地开始做商业地产，然后进军住宅开发领域；北京金白领餐饮有限公司和志勤美集科技物流有限公司则分别是由联想本身的餐饮服务事业部和进出口公司衍生而来的。这很大程度上与联想坚持“淡漠短期利益行为，做让自己长本事的事情”有关。
要明确什么事情可以做，什么事情不可以做，能让自己长本事的事情无疑是要优先去做的。
在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负而无法量化。但是，企业必须有一个目标，哪怕是朦胧的。目标是一步步向愿景逼近的前提条件。
——陈惠湘，《联想为什么》，北京大学出版社1997年版。
很多人容易把目标管理和战略管理混为一谈，其实两者是大不相同的：战略管理指对组织的远景做整体的、抽象的规划，高瞻远瞩，举重若轻，组织的成员只需要理解组织的战略远景即可；目标管理，可以说是一个管理心理学上的概念，指由组织成员共同在理解组织目标的前提下，各自规划要完成的工作目标，强调激励、互动，以及根据成员的意见随时修正组织目标。
把你的宏伟愿景分解成可以实现的中短期目标，不断实现这些目标，增强自己的信心。
我衷心地希望，5年之后，10年之后，联想的成绩更加出色，中国的信息产业将一片繁荣。为了这个，联想人应该发出誓言，我们为振兴中国高科技产业、振兴中华民族的信念永存。
——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话
柳传志总是把联想的未来与中国的信息产业、中国的高科技产业、中华民族的振兴联系在一起，你可以认为这是柳传志的一种策略，正是这种策略使联想获得了广泛的支持。
你也可以认为这是柳传志那一代人的梦想。
赋予自己的行为以使命感。
中国的实业型企业冲入世界500强已经是中华民族有能力屹立于世界民族之林的一个标志，它成了中国老百姓的一个梦。联想在努力，同行在努力，其他领域的企业也在努力，大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆这个梦。
——在联想2000年誓师大会上的讲话：《联想大旗永远飘扬》
2007年世界500强最后一名——加拿大的庞巴迪公司年收入为148亿美元，联想集团并购IBM全球PC业务后，加上“联想系”的其他公司，联想控股的整体规模已经无限接近这个数字。2008年，联想以年度总营业额167.88亿美元的业绩，在世界500强中排名第499位，成为中国第一家以非垄断身份进入世界500强的公司。
当时，在国家大力支持的冲击500强的6家种子选手中并没有联想。不过最终，是联想为国人圆梦。柳传志不可能有未卜先知的能耐，但他却有着造梦并圆梦的能力：他梦想联想成为一家百年老店、一家长久性的公司，梦想联想可以制造自己的电脑，梦想联想可以成为中国计算机产业的领军企业，梦想联想可以走出国门、走向世界……
有梦才能成功。
各位同人，2000年联想业务的分拆整合将成为联想发展中的一个重要里程碑。有人将我们现在的规模和国外巨型企业相比，说成是小炮艇对航空母舰，这一点都不过分。而如果将联想自己1985年的300万元营业额与今年相比，那就是个小木盆了。我们能用15年的时间把木盆变成炮艇，我们就一定能把炮艇变成航空母舰，而且也用不了15年的时间。
——在联想2000年誓师大会上的讲话：《联想大旗永远飘扬》
2000年联想的业务分拆是联想历史上一个很重要的事件，但很难成为联想发展的里程碑，这种因人而分拆的决定要成为拐点的话，也是一个向下走的拐点。
当然，从今天的情况来看，在度过最开始的混乱后，这一分拆开始显现出效果，联想开始逐渐专注于PC主业，而神州数码控股有限公司虽然没有彻底转型成为一个IT服务巨头，但两家公司都在分拆的5年后成长了5倍，这至少是个能交代的成绩。而随着柳传志开始在投资领域发力，两家子公司多元化发展的可能性越来越小，这让两家子公司不得不往专业化的方向行进，而这一切，都在朝把炮艇变成航空母舰的方向努力着。
即便从头开始，勇气也断不可失去。
联想的目标就是要成为一个世界性的品牌和企业，现在是第一阶段，我们先做中国国内，做好了国内，我们才会考虑海外的运作。现在可以肯定地说，我们一定会使联想电脑成为品牌机，但是我们不会一步到位，我们会通过一个过渡阶段来实现这种转变。
——2001年10月接受《新闻晨报》的采访
联想是一个很有趣的企业：一方面，联想是个“民族产业”“世界性的品牌”等口号满天飞的企业；另一方面，它又是一个谋定而后动的企业，往往是在一个口号喊得差不多了的时候，就是这个口号接近实现的时候开始动作。这让外人总是不敢小视联想的很多战略性的提法。
以成为世界性的品牌为例，这个目标可能在2001年提出来的时候，大家都觉得十分遥远。但今天我们回头望，联想的确已经是一个世界级的品牌，而其走的路也与柳传志最初说的先做好国内，然后进行海外运作的说法一致。
在目标的设定上，胆大一些，再大一些。
联想大家庭的成员企业，一定要看清形势，树立雄心，一定要在中国经济大发展的大潮之中抢占潮头，借机要有大发展，要为自己的企业立功，要为企业的员工立功，要为中华民族立功！10年、20年以后，中国经济又翻两番的时候，中国必然要有一些超大规模的企业出现，成为中国企业的领头羊，那就是你们！
希望那个时候，杨元庆和郭为到美国白宫走走，和美国总统见一见，谈一谈世界经济发展的格局，就像今天江泽民主席会见韦尔奇和戴尔一样。这绝不是豪言壮语。你们一定要有这样的雄心！
——2002年11月在联想全体党员干部大会上的讲话
柳传志没有提比尔·盖茨，而提到了韦尔奇和戴尔。提戴尔很自然，戴尔电脑是联想电脑在中国乃至全球最大的竞争对手之一，是柳传志研究和赶超的目标。而韦尔奇在多元化方面的成功经验更让柳传志向往，柳传志担任总裁的联想控股做的正是多元化的工作。柳传志曾经前往美国专程拜会韦尔奇，可惜错过了。
柳传志提到让杨元庆和郭为到美国白宫走走，是基于两个前提，一是中国经济足够强大，二是中国的企业具备全球化的影响力。这看上去好像还有些距离，但对比联想过去创造的无数个不可能，这又有什么不可能的？
拥有雄心，它能使你接近目标。
联想应该说有一个很高的目标，向着这个目标不断地坚持，这点也挺重要，坚持什么？还是要有一个目标。我们应该说诚信当然是里面很重要的一点，而稳健未必是更重要的东西，因为这次也许我们做的事情我们自己认为很稳健，别人未必认为稳健，比如说这次对IBM全球PC业务的收购。总之联想要描绘自己，应该是一个有高远目标、能够坚持、有实力的这么一个企业。
——2004年就企业20年变革接受新浪采访
在这次访谈前，访谈方新浪就“联想为什么能成功”做了一个大型网上调查，有2006人选择了“联想能成功是因为坚持”；有1583人认为“联想比较稳健，所以成功”；1028人认为联想“比较诚信，所以成功了”。
设立高远的目标，稳步推进。
（我心中的联想是）一个创新型的公司，不创新会落后，但是创新冒的风险也是很大的。我还是希望公司能够处于一个更保险的状况。有一支部队尖兵突进，又有部队能够保住碗里的饭。我就是想做一个那样的企业。在当时，年轻的同事足以把我们的电脑和代理业务做好。我和朱立南希望进入一个别的领域，我们不约而同都看好风险投资这个领域。
我们是在学习他们（GE，指通用电气公司）所走的路吧。当时，他们若干项主业都形成了一个个坚实的柱子。我们凭自己以前的一个柱子，然后从那里面取到一定的钱，才去做投资。投资赚了钱，再来形成柱子。我们会难很多，至今我们也没能够形成若干个坚实的柱子，还是以一两个柱子为主。
——2018年9月，《财约你》节目采访柳传志
1998年，柳传志到GE的学习基地住了10天。当时美国商学院的主流思维是反对企业多元化，但是GE的业务并不专一，在金融、发动机、医疗器械、生化等方面都展开了多元化经营，而且都做得很成功。
这件事给了柳传志灵感。创新伴随着风险，也会面临危险。柳传志希望公司能够处于一个更保险的状况，既有一支部队尖兵突进，又有部队能够保住自己碗里的饭。所以，创新应该是局部性的创新行为。为了将风险隔离在联想之外，柳传志在研究GE之后制定了一套投资加实业的双轮驱动的业务模式，并配以适合联想的组织形式，走上了自己的风险投资之路。
多元化能够分散创新带来的风险。
奥林匹克运动是我们实现国际化愿景的载体，它不仅能帮助我们培育国际化的市场，培育国际化的队伍，同时也能为联想品牌和企业文化注入新的激情和活力。
——2004年3月的讲话
现在看起来，联想顶替IBM成为奥运会顶级赞助商和对IBM全球PC业务的并购是组合拳，这无疑将加大联想国际化成功的概率。但外界对联想成为奥运会顶级赞助商的举动持谨慎乐观的态度，毕竟，这不是一笔小投入。如果按照以往的现金赞助费和支持费用1:3的比例，那么，付出6500万美元赞助费的联想一共要掏2.6亿美元出来，这不是一个小数目，相当于当时联想将近两年的利润。更重要的是，即便之后有并购IBM全球PC业务的组合拳，留给联想的时间和空间也不是特别充裕。
不过，柳传志更看重的是赞助奥运给联想带来的软文化因子作用，那就是当年联想无往不胜时代的激情和活力，这或许能帮助联想提速。
寻找让自己时刻保持激情和活力的外部力量。
这次收购是联想用进取创新精神取得的战略突破，为中国企业走向国际化探索道路；这次收购成为中国企业在IT领域规模最大的国际直接投资，特别是和IBM的合作，大大提升了中国企业及IT产业在全球的地位。日本和韩国在全球高科技的座次表中已经有了相当靠前的席位，然而他们在十几年乃至二三十年前，也是由领先企业冒着极大的风险进行突破而逐渐取得了今天的地位。而联想现在起到的正是中国企业领头羊的作用。
——2004年12月8日就联想收购IBM的PC业务给联想全体员工的一封信
2004年12月18日，联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元的股票收购IBM全球PC业务，一夜间成为全球第三大PC厂商，并成功跻身世界500强。由于与IBM的艰难谈判持续了13个月，这宗轰动全球的并购案到年底才出笼，而在此之前的几乎一整年，联想时时遭遇质疑和非议，业绩下滑、裁员、高层减薪，种种负面消息不断，“联想的路走错了”之类的话不绝于耳。柳传志被迫屡屡出面澄清和灭火，并“诚恳地对（被裁减的）员工说对不起”。联想就是在这种尴尬氛围中迎来了它的20岁生日。但随着并购的揭晓，人们发现，联想这家中国最具使命感的企业，以这次战略性的突破，为中国企业进军全球市场带来了最大的希望。
争当领头羊。
第一，联想立足本土，在与国际强手的竞争中初战告捷，在中国和亚太市场占据领先优势。由于有了本土的PC品牌产品，国内信息化建设的成本大幅降低了。第二，为中国高科技产业化探索了道路。联想之路，可以说是国内科研机构高科技转化为生产力，并创造商业价值的成功典范。第三，成功实施了联想股份的改造，为国有企业，特别是高科技企业产权机制改造提供了可资借鉴的范本。第四，总结和提炼了以“管理三要素”为核心的管理理论，选拔和培养了优秀的领军人物。
——2004年12月15日在联想成立20周年大会上的讲话
与联想成立15周年大会时对联想贡献的提炼相比，20周年大会时总结的贡献少了一点，只有四点，不过，第四点是5年前第四点和第五点的融合。对一个企业来说，能对所在产业（信息产业）有贡献，对所从事的事业（科技产业化）有贡献，对同类性质的企业机制创新（通过股份制改造实现国有民营）有贡献，对企业运行规律（管理三要素和接班人培养）有贡献，那还需要其他什么样的贡献呢？
问问自己，对组织有无贡献，将会有什么贡献。
联想控股公司的愿景中有一句话，代表了我们整个想法，这句话就是：我们想要在若干的行业里边有自己的领先企业。而刚才我也讲了，当时时兴的商业理论跟我们的这个想法并不是一致的。我们走了15年了，这15年我们到达了通往我们愿景目标的第一个里程碑。这个里程碑的标志当然就是我们今年6月在香港H股上市。这15年期间由于科学技术、商业模式的不断创新，厚积薄发，使得我们整个社会、世界都发生了巨大的变化。我们现在就是要努力消化这个变化，学习这个形势。所以上市以后的三个月，我们一直按兵不动，在认真地研究形势，当然主要是研究我们想要进入的行业的形势。我们学习、研究战略战术，始终在沙盘上反复演练。
——2018年9月，央视《对话》节目采访柳传志
1984年，柳传志创业之初，行业中的竞争对手有数万家，到了2000年左右，除了最顶尖的5%的公司，其余的都被技术创新、物竞天择的规律淘汰。为了不把鸡蛋放在一个篮子里，联想走上了多元化的道路。
到了2015年的时候，联想控股上市，又朝着愿景迈了一大步。但是公司不能够只看愿景不看脚下，联想如今身处的商业环境和15年前相比又有了巨大变化，愿景是前进的方向，但是在微观操作上，企业管理者要因时制宜，与时俱进。
不要一味朝着愿景猛冲，偶尔也要停下来看看前路怎么走。
“产业报国”是我们的初心，也是我们的愿景。实现愿景并不容易，需要一代代联想人矢志不渝地拼搏。因此，传承计划就格外重要。我们花了多年时间在公司治理、制度设计和管理文化锻造等方面进行认真规划、完善，并着意锻炼、培养和选拔领军人物，建设人才队伍。
——2019年12月，柳传志、朱立南致联想控股全体同仁的一封信《愿邀风云共年华》
联想成立35周年之际，柳传志辞任第二届董事会董事长、执行董事及提名委员会主席职务，正式退休。关于继任者宁旻，柳传志对他的看法是，“高度认同企业愿景和联想核心价值观”。
柳传志特别强调联想是“没有家族的家族企业”，家族式企业管理者的事业感最强，因为企业是自己家的，管理者最有主人翁意识。联想是由国企改制转型而来的股份制企业，没有家族企业的根基，继任者对于“家族意识”的传承，相当一部分是来源于对于公司群体意识中企业愿景的理解。
长远的愿景不是一代人的事情，而是代代人的努力。要想保证公司不左摇右摆，朝令夕改，接班人能理解和认同公共愿景是重中之重。
在挑选接班人时，着重考察接班人对于公司长远愿景的认可程度。