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原文：第一章第三节第十三条（成长的牵引）
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
这一条谈到的几个主题都是企业日常工作的范畴，但是读完之后，会有一种茅塞顿开的感觉。因为我们几乎从未显性化地总结出，在公司成长的过程中还存在这样一种传动机制。
在经营企业的时候，大家每天都沉浸在机会、人才、技术和产品相关的工作里面，同时也让围绕这四个主题的工作与其他各种各样的问题混在一起。很少有人会在处理这些问题的过程中停下来，从公司成长的角度来思考这些日常工作之间存在怎样的关联，以至于长期“只缘身在此山中”，没能注意到这个简单的逻辑。“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。”在这个成长链条里，公司成长的牵引力的源头是“机会”。
越是简单的道理，在日常工作中就越是容易被忽略。很多企业在日常工作中往往不以“机会”为核心来开展工作，而是以“问题”为核心。因此企业越发展，问题也就越多。如果要想解决掉企业全部的问题，成为一个干干净净的、没有任何问题的公司，那只能成为一个行将就木的公司。
因为，要解决全部问题的念头，会让企业家陷入无穷无尽的繁忙之中，也就没有精力去把握真正有价值的机会了。企业中的问题是不可能完全解决的，问题的根本是，我们本就不应该以解决问题为核心，而要以获取机会为核心。即使我们的企业存在一系列的问题，但是只要我们成功把握住了最大的产业机会，那我们就成功了。如果我们虽然解决了企业的各种问题，但是错失了产业机会，那企业就失败了。所以这里强调企业成长的第一牵引力是“机会”，值得我们反复品味。
可是，世界上机会那么多，企业不可能每一个机会都能把握住，让其成为成长的动力。那么机会如何转化成公司的成长呢？这显然不能一蹴而就，要经过一个传动机制。就好比油箱中存储的汽油要变成汽车的奔跑速度，需要经过发动机、变速箱和转动的轮胎相互配合，才能最终实现。
而这个公司成长牵引力的系统里，最后一个力量是“产品”。这里的“产品”不是指实体物品，而是企业提供给客户，用于满足客户需求的任何东西，可能是有形的，也可能是无形的，包括各种服务等。
“产品”是连接企业和客户的直接的桥梁。企业凭什么获得成长，凭什么把握住机会，最直接的原因就是因为客户愿意通过一笔笔的订单，源源不断地付钱给企业，而订单就是通过“产品”来承载的！企业的一切优势，包括领先的技术、强大的品牌和供应链管理水平等各式各样的核心竞争力，最终都必须融入“产品”，通过公司经营实现，否则就没法传递给客户。不能传递给客户，就等于没有这些优势，这样在市场竞争中是无法取胜的。
企业牵引力的第一个力量是“机会”，最后一个力量是“产品”，这意味着企业要致力于提供可以把握“机会”的“产品”。这中间，两个关键的传动力量是“人才”和“技术”。
缺乏“技术”力量，就不可能有好的产品。我们总是希望面对客户的时候，可以骄傲地说：“选择我们的产品吧，我们是最好的，因为我们的产品中融合了某核心技术。”这就说明技术才能牵引产品，没有好的技术，就很难有好的产品。
而“技术”又依赖“人才”，因为“人才”的优秀程度决定了“技术”水平的高低。“技术”必须要靠“人才”来承载，不可能有离开人才而独立存在的“技术”。如果某个公司技术水平很高，但是又没有一个强大的人才队伍，那么牵引力循环就会出现断层。要想获得技术上的领先，就必须先保证人才的领先，因为只有人才才能牵引技术。
向上追溯，只有足够优秀的“人才”，才能把握住“机会”。当然，只有足够有吸引力的“机会”，才能聚集起“人才”来。“人才”作为一种具有主观能动性的力量，在这个传动系统里面起到了承上启下的作用。他们追逐机会，开发技术，进而制造出好的产品，把握住机会。
理解了华为独创的这个成长牵引力循环，我们再回过头来看华为那些激进的经营行为，比如巨额资金投入研发和超高薪酬招揽人才。如果不是前期已经有了清晰的认知，是不可能在人才和技术领域表现出这样极度“土豪”的行为的。