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原文：第一章第一节第五条（利益）
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
前面讲了精神文化层面的内容，这里就要涉及物质层面了。一家企业想要生存，必须要获得利益，如果不图利，世界上99%的公司可能都没有存在的必要了。华为也同样。
对于一家企业来说，“利益”是最具有吸引力的话题。任正非曾经说，华为是一个功利集团，我们的一切都是围绕商业利益（任正非，《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息——在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话》，1997年）。
任正非自己也是因为需要钱才创办华为公司的。第一章主要是从一家公司最宏观的角度来谈如何获得利益。这一条就讨论，我们如何对待利益。
有句非常经典的话是这么说的：钱不是问题，问题是没有钱。看起来是一句俏皮话，但很多人真的是这样想的。很多人会认为最麻烦的问题是如何获取利益，而无数的案例都告诉我们，更加严重的问题是如何分配利益。而这恰恰是华为处理得最好的地方。《华为基本法》第五条，是华为在“利益分配”这个问题上，最宏观、最高层级的思想。这一条首先从产业链如何创造利益的角度来考虑利益的问题，并提出“结成利益共同体”。
这里解决的问题就是企业作为一个“功利集团”，是为谁谋取利益的。如果不特别解释，大量的企业家会默认企业是为投资者（股东）谋取利益的，甚至微观经济学的基本假设之一就包括“企业的目标是利润最大化”。
在为投资者（股东）谋取利益，或者说利润最大化的理念下，顾客和合作者都是利润的来源。一方面要尽量抬高售价，让顾客多出钱，另一方面要压迫供应商、渠道商，尽量压低他们的费用，提升利润。
在这种理念下，顾客、员工、股东与合作者就是一组矛盾，员工只是企业从市场上买来的生产要素之一。因为利益在这几方的分配过程中，是一个此消彼长的过程，大家必须明争暗斗，尽可能为自己谋取利益，这使得整个产业链的关系也就紧张起来了。
目前市场上大多数企业都还是股东利益观。每天有无数的企业家对外宣称，我们与客户、员工、合作者是利益共同体。但大多数人只是把这句话作为一种对外宣传口号，甚至只是为了蒙蔽或欺骗他人。
华为在当时考虑利益问题的时候提出了利益共同体的理论，也就是说，华为作为一个“功利集团”，谋取利益是为了顾客、员工和合作者。
在之后20多年的经营中，我们看到华为就是以这样的利益观来安排日常活动的。任正非在2010年的一次讲话中，又用另一种方式表达了同样的意思，他说：“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇’的做法（黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛）。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。”
第五条的第一句话是产业链角度的利益观，而第二句则主要是面向企业内部的利益观：“努力探索按生产要素分配的内部动力机制。”这是一句高度概括的话，在第一章的第四节（价值的分配），一整节的内容（十六至二十条）都在进一步明确和解释这句话。这里我们要注意的是“内部动力机制”，这个词表明思考利益问题最基础的出发点是“动力机制”，认识到这一点，利益问题就豁然开朗了。分配利益不是最终目的，激发企业发展动力才是最重要的任务。“结成利益共同体”，目的就是获得足够多的、来自产业链的发展动力。
最后一句，“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，是从企业角度表明追求利益分配的公平性。在我们从小接受的主流文化教育里，做一个雷锋，就是要勇于牺牲，不计个人得失地奉献。华为不反对个人角度的雷锋精神，但是从公司的角度来说，华为应该主动让奉献者获得公平的收益。这样员工只要一门心思努力工作，公司一定会让员工获得应有的报酬。
在整个第五条中，都没有讨论利益多少的问题，而是认真地确认了利益分配最基本的原则。它从公司动力机制的角度来面对利益问题，从产业链、公司业务及员工个人三个层面提出了这三句话的理念。可以说，后来华为纷繁复杂、设计精巧的利益分配机制，都是在第五条的基础上发展起来的。《华为基本法》后面的章节还有关于利益的更多更细致的内容。