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于商海中颠簸，是否遵守市场的规律，至关重要。用户需求为先，是所有企业纵横驰骋最锋利的武器，没有之一。那些自认为跟得上潮流的企业，如果丢掉了商业常识，即便看起来有再光鲜亮丽的模式，也可能只是一场空欢喜的试错，而非变革。
O2O指的是以互联网为手段或工具，以服务资源标准化为目的，打破商家和用户信息不对称的鸿沟，连接消费者与消费或服务，满足用户线上购买、线下体验和享受的需求。O2O这一概念最早来源于美国，得益于2011年的团购大战在中国遍地开花，并随着移动互联网的迅速发展渗透到人们的衣食住行各个方面，几乎无孔不入。主打“懒人经济”牌的O2O，亦开始挖掘与创造用户需求，试图以大规模烧钱补贴唤醒用户内心的“懒人”，培养用户的“懒人”习惯。
从2013年开始，O2O几乎家喻户晓，创业者认为这是风口，资本也蜂拥而至。如果用一个词来形容中国互联网界两三年前的O2O创业，那就是一哄而上。标准模式就是不管什么项目，都要扯一个O2O的概念，弄个App（应用软件），然后宣传自己就是O2O创业。从行业巨头到中小创业者，无不全身心地投入到这场狂欢中。然而，在巨头们疯狂厮杀又戏剧性地甜蜜牵手后，整个市场留下的却是一地中小创业项目的“尸体”。新的创业者不敢进来，巨头们开始合并，谈O2O色变。据不完全统计，2016年间倒闭的O2O企业已达近千家之多，O2O已成为创业市场最为浮躁的重灾区之一。
2016年10月27日，杭州钱塘江畔，我受邀参加并主持了博鳌亚洲论坛——2016全球电商领袖峰会。峰会的主题为“O2O：大趋势下的小困局”。
O2O到底经历了什么？从蜂拥而至到尸横遍野又说明了什么？在论坛上，我把这个问题抛给了几位O2O创业幸存者，我想知道在战争的胜利者眼中，这到底是一场怎样的战争。
全场气氛平静。每个人都理智地看待了这场O2O之殇。是必经之路还是从开始就注定了死亡？
土巴兔装修网（以下简称“土巴兔”）的联合创始人谢树英语气平静，“虽然看起来O2O行业的死亡名单越来越长了，但这仅仅是行业内的正常淘汰和更迭，是用户更知道自己需要什么了。”“汽车超人”的创始人郑超与之意见相近，他觉得所有的领域、行业都会经历这样的阶段，探索期、疯狂期，最后到稳定期，然后变成成熟的模式。
“e袋洗”的张荣耀认为淘汰掉的都是伪需求，“斗米兼职”的赵冰说改造不是颠覆，是在原有的商业模式上进行有效地改造，否则就会死。
“O2O本来就该死。”易到创始人周航语出惊人。
他们不约而同地谈到了用户、需求与伪需求。
如果你足够细心，就会发现，与以往的大规模洗牌周期不同，如雨后春笋般出现的O2O企业，都“信誓旦旦”地强调用户至上，“铁骨铮铮”地宣布满足用户需求，解决用户痛点。然而，最悲惨的就是，团队废寝忘食、排除万难做出了一款高质量的产品，到头来却发现，押错了用户的痛点，最终走向沉寂。这些创业项目，往往掉进了“伪需求”的坑。大部分O2O真实的进程是不断地烧钱补贴用户，却难以增加用户的忠诚度，很多所谓的需求沦为伪需求，并非是市场真正的需求，一旦失去资本支持便会陷入绝境。对创业者而言，这是不折不扣的坑。但偏偏这样的“坑”又最多。当资本寒冬来临，长长的创业项目死亡名单就是这种现象最残酷也最真实的注解。
中国商业最大的进步在于从卖方市场到买方市场的彻底转变，用户至上已是心照不宣的共识，创业者们在讨论产品、战略时会不由自主地摆上一张空椅子。
亚马逊总部的各种会议，无论参会人数多少，人们都习惯空出一把椅子，这样的场景早已让人见怪不怪。贝索斯称，“空椅子其实象征着一种理念，那就是，在会议中，最重要的人并不在场，他就是用户。”
中国互联网企业的发展史恰恰是一部唤醒用户需求的历史，大量的企业前赴后继培育互联网市场，宣扬互联网消费文化。即使在互联网时代，管理大师德鲁克的“创造市场”理论——“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场”依然适用。在极致用户体验的基础上，企业还要学会引导用户需求，创造用户习惯。
与满足用户需求相比，创造用户习惯似乎更难实现，那么企业为何还要费力去开拓市场，创造用户习惯？
经过工业化时代的洗礼，企业已普遍实现大规模生产。与产品和服务数量的增加矛盾的是，全球范围内的需求并非一路攀升。同类型产品供过于求，企业间的竞争愈演愈烈，企业获利的空间被压缩。在过度拥挤的行业内，细分品牌变得困难。用户在选择产品时，更倾向于考虑价格因素。要摆脱千军万马过独木桥式的竞争，摆脱现有市场空间的残酷性，企业必须开拓新的市场空间，创造用户新的消费习惯，来抢占新的制高点。真正伟大的公司，都在创造用户习惯。创造用户习惯分为两种，一种是从无到有，创造全新的用户习惯；另一种是在原有的用户习惯的基础上进行微创新。无论哪种，都等于企业开发了一片全新的市场。作为市场开创者，企业占据先发优势，容易成为市场的领跑者。
这里，笔者不由得想到，福特创造性地完成了人们“我要一匹更快的马”的需求。
100多年前，人们仍旧习惯在马背上寻找速度，福特公司创始人亨利·福特四处询问用户需要“什么样的更好的交通工具”，几乎所有人的回答都是“我要一匹更快的马”。福特没有马上跑去马场选良种马，或花费高成本购买汗血宝马，囤积居奇，以待明日卖个好价钱，而是选择制造汽车这种与马八竿子打不着的产品。与其说福特用汽车满足了人们对“更快的马”的需求，不如说他创造了用户使用汽车的习惯。
而创业教父乔布斯对用户习惯神一样的颠覆，则让创业者将创造用户习惯奉为“创业圣经”。2007年年初，乔布斯相信触屏是智能手机的未来，就在苹果手机上去掉了实体键盘，强迫用户习惯使用软键盘输入文字。此举不仅改变了手机行业的面貌，也创造了用户使用触屏手机的习惯。
为什么能创造用户习惯？乔布斯是一个自负且聪明的人，他发现，“大多数时候，你没有把设计给用户看之前，用户根本不知道他们想要什么。”
在推出每一款产品或服务之前，创业者往往认为自己已经洞悉用户需求，然而周鸿祎在《我的互联网观》一书中曾讲到：“大多做产品的人有三个假设：第一是假设某个功能用户一定需要；第二是假设用户一定知道某个功能的存在；第三是假设用户一定会按照自己设计的方式使用。”也正因如此，世界上只有一个乔布斯。
一些现实中的O2O企业认为为用户提供便捷的上门服务就是满足了用户需求，还有些尝试更是掉入了伪需求的陷阱。伪需求并非纯粹的伪需求，真需求的条件是刚需、普众，伪需求则是真需求的另一面——非刚需、非普众的需求。
在笔者看来，刚需，往往指的是用户的痛点，是必须有，即强需求，而非可有可无。不同的人群，对某一个产品的需求也分强弱，譬如看体育赛事，对于球迷来说是强需求，对于非球迷来说则是弱需求。刚需的人群区隔性，往往与判断真伪需求的第三条标准是否普众息息相关，创业者容易陷入的误区是将少数人的刚需扩大为所有人的刚需，强行将小众按大众推广。
对于创业者，产品或服务是否为强需求，商业意义截然不同。周鸿祎解释说，“强需求产品可以自我发展成强大的渠道，而弱需求产品独立做很难，必须有一个强大的渠道。比如腾讯的新闻门户，如果没有强大的客户端把它拉起来，如果不弹新闻窗，流量上不一定能超过新浪。这就是说，有时候弱需求的产品，并不是说不是好产品，而是对渠道的依赖比较大。”用更通俗的话说就是，弱需求是属于BAT（B是指百度、A是指阿里巴巴、T是指腾讯）的，如果创业者或企业本身不够财大气粗，最好不要蹚“弱需求”这个浑水。
判断是否为刚需，最简单直接的方式是看是否需要补贴，靠补贴起来的需求都是伪需求。补贴能在短时间内吸引流量，但也会制造烟幕弹。很多O2O企业为了快速拓展市场，采用“烧钱”补贴的方式吸引用户，比如仅需几元钱就可以吃到星级厨师烧的菜，只需10元钱就可以看一部好莱坞大片。送咖啡、点心、水果、蔬菜等，这种非刚需的项目补贴力度很大，客户贪图补贴优惠，觉得价格低就买，补贴一旦取消，客户立刻掉头走人，这种依靠补贴抢夺客源的企业缺乏核心竞争力。周鸿祎解释，“需求很多时候都存在，但是需求必须要结合用户的付费意愿来看，如果一收费用户就没兴趣了，或者收费收到能让你盈利的时候他就不再使用了，那这个需求应该就是个伪需求。”很多创业者找到投资滴滴和饿了么的朱啸虎时，第一句话就是“我们想像滴滴和饿了么一样去补贴用户”。但朱啸虎2012年将200万美元打到滴滴账户上的时候，他就判断滴滴并不是伪需求，他们不补贴用户，除了刚性的需求，不仅能带来很多用户，而且用户的黏性很高。投资者戴汨也同样认为，“刚开始的时候能够不用烧钱，喜欢你的人却很多。比方说一万人、两万人、十万人，这样你才能证实这个需求是真实的需求。因为你上大街发钱，一块钱当五毛钱发，谁不要呢？这种就是伪需求啊。”
滴滴在补贴上的擦枪走火
当滴滴开始靠补贴来吸引用户的时候，朱啸虎非常紧张，并将其定义为“擦枪走火”，“一开始补贴全是腾讯出的钱，因为腾讯要推广微信支付，让滴滴报个方案，滴滴报了个700万元人民币的方案，用了一个月的时间。然后腾讯说太少了，给1500万吧，但是1500万上线以后半天就没了，效果很好。腾讯说那我再继续投资，用一个礼拜时间来补贴，帮微信支付绑卡，绑了1000万用户，效果非常好。但问题就是一个礼拜马上结束的时候，微信、支付宝和快的开始跟进了，我们那时候已经要停下来了，停了两天以后发现不行。那是一个周末，我们马上和腾讯开了一个电话会议，马化腾和刘炽平都在，（讨论）要不要继续跟进。马化腾是坚持要跟进的，那时候滴滴市场还只是美元，没有那么多的人民币。所有的投资人都自己掏腰包，先借滴滴用，给司机发补贴。”朱啸虎在接受我采访时还有些后怕，“万一在任何一个时间点，资金链断掉的话，可能就会万劫不复。”但他也承认补贴大战大大提高了滴滴的发展速度，“如果没有补贴大战，滴滴发展速度不会那么快。因为我们看下来，任何一个创业企业，从零到十亿美元，一般来说要5年左右时间，这算比较快的了。滴滴用了2014年一年左右的时间做到了350亿美元。”
真需求与伪需求能够在时间的长河里相互转换。
贝索斯和他的亚马逊，以互联网为依托的全新商业模式、对亏钱模式的坚持、强调客户体验、建立仓储物流体系……昨天那些看起来不可思议，甚至违背商业常识的种种叛逆与逆流而上的行为，已成为后来者的供养，整个行业也更加蓬勃，焕发无限生机。
斗米兼职创始人赵冰把“伪需求”三个字拆开来看，“上门不一定是伪需求，‘伪’是假的，‘需求’是真的。需求容易被蒙蔽，需求不一定是伪的，也许是分阶段的。在五年前、十年前做订单的时候，我们绝对没有想到美团网外卖、百度外卖和饿了么能达到今天这样的局面。所以我觉得所有需求是阶段性的伪，并不是永远的伪。”
能变成真需求的“伪需求”或许被称为“假伪需求”更准确，由于过早领跑于时代，而被大众认定为“伪需求”，创业者基于“假伪需求”的创业被视作不自量力，而非创新或开拓，这恰恰也是一个培育市场的过程。汪潮涌称之为把过去失败的那些坑给填平了，“这是创业的一种规律，因为在创业领域里，成功企业、成功模式做大的需求毕竟是少数，所以有很多的企业倒在创业路上。这些成功的企业是在那些失败的企业的基础上成长起来的，也就是说它们过去失败的那些坑被填平了，把伪需求做实了，或者转换一种需求，或者让社会看到它们的价值，最后它们自然就做成了。”
在今天这个新物种、新范式、新消费习惯层出不穷的大变革时代，基于满足消费者真需求的成功者，也面临着陷入成功者窘境的危机，正如海尔张瑞敏的感慨：“创业精神的天敌，是自己曾经成功的经验和思维定式。”如果迭代不够快，真需求就会变成伪需求。阿里巴巴帝国的枝繁叶茂得益于其不断调整需求的大树根，从一开始马云将最大的需求定义为B2B
，把全球的贸易公司以会员制的形式聚合到阿里巴巴，用免费的模式把淘宝做大，并启用面对中高端客户的天猫，再到以淘宝和天猫积累的海量用户数据，以大数据为媒介切入互联网金融、物流、影视、医疗等多个领域，将阿里巴巴缔造为不断满足新需求，并持续创造新需求的庞大生态体系。
找到真需求，把“假伪需求”熬成真需求，需要耐得住寂寞，更需要卓越的创业精神、融资能力、执行力与领袖气质。李翔经常和他的投资团队讲，好的创业者，大的方向对了，没必要太纠结模式，因为他会不停地调整，“伪需求是没有找到真正的用户需求痛点。好的企业家和一般企业家的差别就在于，好的企业家能够不停地调整方向，最后走对方向。”