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资本博弈的故事往往发生在分歧中，而发生分歧的根源在于对公司的归属有了歧义。一种归属感来自情感上的占有，企业是创业者一手养大的，含辛茹苦，没有功劳也有苦劳，即使自己手里的股份已经低于50%，但在资本博弈中还是理直气壮，“企业是我创立的，企业从头到脚流着我的创业血液”，这是“亲生父母论”，大部分创业者对此难以释怀。与资本博弈，以此作为突破口，站在道德的高地，更容易获得社会舆论的支持。如果出局，也被冠以“悲情”。另一种归属感来自冷冰冰的合同与市场规则，投资者投了真金白银，在法律意义上已经拥有了对企业的控制权，虽然只是养父母，但拥有白纸黑字的抚养权，这是“市场契约论”，一旦以此作为博弈的砝码，同样具有杀伤力。
在中国的商业博弈中，“亲生父母论”与“市场契约论”谁占上风，却众说纷纭。
当然资本博弈的境界还有一种大情怀，往往由创业者抛出，企业无论是创业者的，还是投资者的，其实最终是社会的。王石在2016年12月8日的朋友圈宣布自己的态度，“1988年万科进行股改的时候我就放弃了股权，表明自己对财富的态度，也表明自己要和团队一起作为职业经理人，将万科打造成为现代优秀企业。既然放弃了股权，谁想要成为万科的大股东，就不是管理层所能左右的。管理层能做的就是为全体股东创造财富，为消费者提供满意的产品，为社会承担责任。”个人情怀、担当与投资者坚持的投资规则、市场契约被一股脑包裹在为社会做贡献、承担责任的大情怀里，博弈反而显得格局小了。当然讲大情怀的创业者，往往是知名度高、教父级的企业家，譬如王石、董明珠，如果级别不够高，那么就是拉虎皮做大旗。
非但大情怀要重量级的企业家，在改革开放已近40年的中国，市场契约论也日渐渗透，“亲生父母论”也不那么奏效了。因此，在创业初期，要避免被资本踢出局，最保险的办法是尽量不要稀释太多股权，掌握话语权。
马云说，一流的企业家控制资本，二流的企业家被资本控制。投资人徐小平与企业家站在同一队列，“创业者必须掌握控制权”。
1999年的3月，马云创建阿里巴巴时，一穷二白，只有十几个人，湖畔花园100多平方米的房子，两台电脑，几张破桌子，一个烧煤油的取暖器，几块钱的盒饭，甚至连员工几百元的工资也发不出，几乎到了山穷水尽的地步，马云在不断找融资，对方开出了数百万元美元的价格，但要以获得阿里巴巴的控股权为条件，马云放弃了。阿里巴巴的商业模式以及以马云为代表的创业团队让孙正义另眼相看。20多天后，在日本东京，马云和孙正义达成协议，软银投资阿里巴巴3000万美元，占30%的股份。但回国后，马云认为30%的股份意味着资本对公司的控制权增大，他给孙正义写电子邮件解释说：“按照我们自己的思路，我们只需要2000万。”对于资本，马云希望与之保持一定的距离，“资本应该围绕企业家转，而不是相反，我永远不会被控制，否则我宁可不干，我希望自己能够作为一个独特的企业家，勇敢站出来与资本进行周旋。”
同样是职业经理人，马云的境遇比王石要好得多，吴晓波分析，“马云也好，刘强东也好，他们比王石是后一代的企业家，马云是阿里的小股东，这个部分可能是历史原因造成的，当年孙正义、杨致远投资阿里巴巴，马云就要保证在股份不太高的情况下，职业经理人能够控制公司，于是他就做了很多制度安排，职业经理人在阿里体系中的决策权非常大。他做这个制度安排的时候比王石要晚15年，在王石的创业年代，中国的企业家还没有这种意识，还存在一个原教旨的市场对资本的理解，所以谁股份多谁说了算。”
到了饿了么创始人、CEO张旭豪这一代企业家，已经强烈意识到“融资就是卖肉”，首轮融资需慎之又慎，“我们在融资的时候，对整个投资协议的框架，包括核心条款，有一定的认识。融资估值是很重要的，但是除了估值以外，很多条款也是相对来说比较重要的。特别是第一轮融资，它是你整个公司未来投资架构的基础。如果你第一轮融资很多条款不好，未来就要付出很大代价去修正；并且基本上修正不了，除非业务有非常大的变化，或者你有非常强的话语权。好的投资人会站在你的角度看，在第一轮的时候会为你做一些妥协，帮你把很多核心条款搭建好。如果第一轮融资条款很苛刻，那对后几轮融资也是不利的。”他的建议也很务实，千万不要省请律师的钱，这个必备环节可以让创业者的整个融资过程更加顺利。
股权与投票权是可以分割的
公司发展越壮大，融资轮数越多，股权被稀释得越厉害。为了维持公司的控制权，可以通过投票权委托、一致行动协议、有限合伙持股、创始人控制有限合伙持有公司的投票权、境外架构中的“AB股计划”（或“牛卡计划”，或“双股权结构”）等方式将其他股东股权的投票权分离，给予创始股东。从京东招股书可见，京东发行上市前，刘强东获得老虎基金、高瓴资本、今日资本、腾讯等11家投资人的投票权委托。从阿里巴巴上市招股书可见，通过一致行动人，软银把不低于阿里巴巴30%普通股的投票权委托给了马云与蔡崇信行使。
企业初创期，对股权的过度稀释很容易把企业推入险境。中国大部分成功的企业，其蓬勃发展大多依赖于创业团队出色的战略、坚强的意志以及强大的战斗力，即创业团队的色彩非常浓厚。而一旦创业者失去了对企业的控制权，投资者可能会调整公司发展战略、管理团队，创业初期的内生力量大大减弱。在中国，极少有创业初期团队出局、资本接手后企业重新焕发成绩并走向辉煌的企业。
争夺公司的控股权除了预先进行制度安排，还有其他变通途径。
在对待公司控股权上，李国庆毫不含糊，“不要过分要资金，要资金太多，股权就会被稀释太多。公司决策权很重要。”让李国庆得意的是，在当当上市时，他和妻子俞渝占有32%的股份。13年后回忆起2003年的股权大战时，李国庆依然感到骄傲。
2003年，当当网经过多番与亚马逊的激烈竞争，公司逐渐开始有了起色，销售规模突破8000万元人民币。此时的李国庆夫妇借势酝酿将被投资者稀释的股权“夺”回来，一开始提出股东奖励创业者的方式，被投资者断然拒绝。李国庆找了一位“高人”，“高人”出招辞职，“我这么能干，离开我当当网发展速度就得减一半。于是我发了辞职信，祝愿当当好，如果我重新办一个，六个月内保证不从当当网挖人，一年的竞业禁止，一年后我重新办一公司，两年就超过当当网。”李国庆当年的辞职信写得大义凛然，“由于董事会两位股东在创业股权上对我的误导和无赖，我只好选择辞职……但我可以负责地讲：欢迎大家加入我即将创办的新的电子商务公司。”
第一招已经封喉，当当网已经深深打上了李国庆夫妇的烙印，如果离开了掌舵者，当当网能否保持持续的增长，投资者心里没谱。李国庆事后形容，“这一招把老股东吓一跳。大家都劝我，咱不要搞自杀式袭击呀，何必另起炉灶？”
李国庆还有第二招，引进新的投资人，增加期权。俞渝凭借在华尔街多年的谈判经验，找到了老虎基金。老虎基金表示支持李国庆夫妇。2004年1月1日，当当网宣布老虎基金投资1100万美元（约合9000万元人民币），占当当网16.92%股份。老虎基金的1100万美元中750万美元直接持股，另外350万美元给李国庆夫妇用于增加管理层持股。李国庆夫妇及创业团队持有当当的股份由41%增加到59.5%。