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从开第一家店起，我们就优先选择在小城镇开店，这一战略使沃尔玛在相当长的时间内远离了大城市的残酷竞争，在不为人知的时候悄然长大成林，之后我们选择在郊区公路旁，迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。
——山姆·沃尔顿自传《富甲美国》
所有有关竞争领域的话题，无论讨论得多么热烈，最终都会归结于红海与蓝海的争论。对于创业者，最好的战略选择究竟是活在竞争不那么激烈的蓝海中，还是活在人人都趋之若鹜的红海里？对于这一争论，笔者也曾进行过深入的思考。
投资人徐小平的回答，笔者很赞同，“蓝海里有鲨鱼，红海里说不定也有绿洲。关键在于是否界定了生意的本质。界定生意的本质是什么意思？生意的本质是一块钱进去，两块钱出来，是赚钱，关键是你能不能赚钱。”毫无疑问，平台已经是彻头彻尾的红海领域，BAT如同铁板一块，后来者已经很难进入。
日本服装界有这样一个说法，“你永远不知道服装的下一个流行趋势是什么”。行业中有许多鲜衣怒马、雄心勃勃的领路者，通过品牌定位与广告暗示，试图扮演潮流的引导者。但鲜有企业在每一季都能走在最前端。即便是当今全球最成功的时尚品牌优衣库、ZARA和H&M，也因无法预测下一波潮流，不得不以快节奏推出新产品，“贴近”而非“引导”。
各领风骚数百年，商业运营如其所指：竞争激烈的移动通信终端产品商战，早期摩托罗拉引V3刀锋潮流，后诺基亚全键盘商务手机E71横空出世，直到苹果公司触摸屏智能手机iPhone再次吸引大量追随者……
大部分互联网的项目都是赢家通吃的，即使是站在产业巅峰的赢家，在一览众山小的一家独大背后也有一个任何企业、任何企业家都摆脱不了的宿命——没有永远的赢家。而能称得上不死法则的或许只有持续的忧患意识，保持连续的竞争力。
按照施特劳斯定律，一家企业的成就依赖于整个价值链的成熟程度，它受制于价值链中最薄弱的环节。由此看来，一家企业难以取得大幅超越社会水平的发展，即它迈向蓝海的速度，不可能超出同伴太多，超出太多对企业来说可能是一场万劫不复的灾难。
每个人心里都有一个“赢家通吃”的梦想，但即使赢家通吃也并不意味着彻头彻尾的垄断，“任何一个行业其实都不应该是一家独大的，一定是几家在一起，然后相互竞争。将来这个市场（二手车）我们希望它的平衡结构应该是7∶3或者8∶2，我们要确保的是瓜子最后拿到这个7或8，这就够了。一些行业大家一起把这个市场做大，这是好事。”瓜子二手车直卖网创始人杨浩涌说。
华为，这家以“狼性”著称的公司，被时间、无数劫难与重生，打磨掉不少棱角。任正非越来越认识到，黑与白只是哲学上的假设，灰度才是常态，这是企业治理的均衡之策。均衡的大道之下，追求的是开放、共存、共享与共赢。
在任正非看来，之前的合作关系是“黑寡妇”的做法，合作一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了，华为不能再做霸王了，“任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，和强手合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。”（ 引自：田涛、吴春波，《下一个倒下的会不会是华为》，中信出版集团，2017年2月 ）
华为不断尝试与狼共舞，不结盟，但寻求合作，因为“当今世界，新技术层出不穷，市场更是变化无常，华为不可能什么都自己从头做起，华为也没有独吞天下的本领，即使排名世界前几名的西方巨头也没有一统天下的能耐。相反，只有强强联合，有竞争有合作，企业才能越做越强”。（ 引文同上 ）
华为如此，在互联网竞争中已经独大的赢家同样如此。互联网为赢家通吃提供了更多的机会，但互联网时代的消费者也更容易“移情别恋”，单凭企业一己之力很难撑起一个消费者口味千差万别的市场，唯有不断向竞争对手学习，甚至与对手强强联合，才能在多变的市场中走得更远。
在滴滴和优步合并的那天晚上，乐视CEO贾跃亭在美国给彭钢打来电话：“你听到好消息了吗？滴滴和优步合并了。”如同当初优酷和土豆合并时，乐视没做任何阻止他们合并的动作，他们觉得合并之后可以继续各走各的路。乐视有乐视的逻辑，乐视的逻辑要从收购易到说起。
提起易到，笔者更愿意用拓荒者去形容这家企业。网约车领域的竞争惨烈无比，易到虽是先行者，但是在战争打起来后，逐步被边缘化，甚至一度濒临死亡。滴滴、快的合并，然后和优步合并，易到就这样躺着成为老二。
合并后的滴滴、优步，无论资金规模还是市场份额都远远超过易到，作为与“老大”不在一个重量级上的“老二”，发起巷战、贴身肉搏拼刺刀越来越不明智，明智的选择是避其锋芒，选择差异化。因为产品或服务的差异化，可以增加用户的忠诚度，也设置了竞争或准入的壁垒。
乐视的注入把易到重新拉回战场。对于曾经立志要做汽车生态的乐视而言，收购易到是个偶然，也是必然。未来要做车的乐视会选择出行服务领域，贾跃亭要做的是找到整个汽车生态的入口，从共享出行做起，实现自己的战略闭环。而易到在此时进入乐视的视线，乐视希望易到扮演好整个汽车生态入口的角色，把会员的逻辑、会员的战略，包括综合的汽车生态的服务进行落地。
纵观网约车市场，金沙江创投合伙人朱啸虎认为，尽管滴滴收购了优步，占据了90%以上的市场份额，但是并不代表市场格局已定，这主要取决于怎么定义专车市场，专车市场除了网约车之外，其他传统的线下专车公司、租车公司也占据了相当一部分市场份额。对于网约车企业来说，要针对细分的用户群提供差异化的、更好的服务，包括和传统企业更好地合作，为用户集中化服务，这样才能在市场竞争中活下来。
滴滴、优步的合并，在原乐视控股CMO（首席营销官）、现易到用车总裁彭钢看来，验证了把非刚需变成刚需去驱动市场发展的模式是死路一条。易到能做的就是在一个网约车的市场里面，用相对健康、持久的模式去发展。
定下战略，易到开始逆生长，追神州、追优步，走到百万的量，在很多人眼里，易到死里逃生，并且沿着乐视的期望前进，哪怕这种前进是用不到5%的市场份额挑战90%的滴滴、优步合并后的市场份额，充满狼性的乐视仍信心满满。信心并非凭空而来，彭钢分析，提高企业竞争力，产品是一方面，有对应的好的商业模式、好的实现方式是另一方面。如果产品无法在市场上引起反响，无法让很多用户受益，那么就是企业在设计模式的时候，没有找到好的切入点，并且迭代速度滞后了。
乐视的加入，使易到从一个偏商务的出行App、提供出行服务的公司转变为乐视汽车整个出行生态的最大流量入口。未来乐视汽车的服务会让它形成一个载体。在乐视看来，覆盖的用户量、要提供的内容服务、会员要承载的价值比所占市场份额更为重要。易到承载的不仅是出行，而是用乐视汽车的会员逻辑来带动整个汽车行业的消费。也就是说对于现在乐视的会员，服务好他们的出行，然后再用他们来牵引易到的会员，为易到的会员提供相应的出行价值，形成完整的生态链。
差异化服务在易到身上有着很好的体现。起死回生的易到区别于滴滴的优势在于：其定位选车模式撕破了网约市场的一道裂缝，打破了市场垄断；体现服务的差异化，体现区隔性。易到在坚持选车的过程中，所有服务的群体，包括服务的司机、服务的场景都是有一定差异化的。不同于滴滴、优步接小单，易到擅长的是在机场的服务：接、送机服务，路程更长，服务品质也更高。从司机到乘客，再到服务产品，三者构成了这个平台的差异化。在选车价格上，由于专车领域里面有不同档次的车和车型的选择，价格层次也比较丰富。超增值服务，塑造了高性价比的服务形象。彭钢称之为“有惊喜”，惊喜有可能体现在司机的一瓶水、一句问候上，使用户体验大为提高。
赢者通吃的商界逻辑，任何时候都不会变色，大平台留给创业者的机会越来越少了。洗牌越多，行业越成熟，势必遭遇更为惨烈的竞争。当然，互联网也有无限可能，为小而美的企业提供多种生存的方式。
小而美的创业，更要在战略方向上先行半步或者一步，加速迭代。李翔始终对其投资的喜马拉雅充满信心，“最关键的就是战略方向的选择，比如音频，我们选中这个行业是因为我们有个判断，未来以SPGC（半专业创造内容）的平台性公司应该是最有价值的。但是当时大部分音频公司是把广播电台的内容搬到手机上去。等到我们投了喜马拉雅，过了大半年以后所有人都开始做SPGC了，这个时候喜马拉雅已经在文字版权的布局上跟阅文签了独家的协议，等到所有人又去抢文字内容的时候，喜马拉雅又在音频硬件上做了一个布局。”
李翔曾向我提过一个算式，“1.01的365次方是37.8，而0.99的365次方是0.03”，每天差那么一点点，最后累积出来的结果却大相径庭。对于小而美的企业，要不断保持小步快跑。如果跑得太快，会成为先烈；如果跑得太慢，则很容易被消费者抛弃。因为体量小，资金的青睐度不够高，小而美的企业几乎没有翻盘的砝码。
“创业最大的坑是趋势，趋势的判断来源于创业者本身，而非技术。有的人占有财富，有的人创造财富。占有财富是指你会站在一个很高的位置，是重新获得了财富的方式。创造财富，是从原有的东西里面创造出新的东西，创造财富是最伟大的。”彭钢这句话说得意味深长，没有伟大的创造财富者，社会何以进步？前赴后继的创业者们在殚精竭虑地构建自己的城池后，为了活下去、为了扩大疆土而浴血奋战。他们有可能凯旋，继续看到明天美好的太阳，也有可能从此灰飞烟灭，消失在创业的浪潮中。
支撑创业者前行的除了仰望星空的信仰，还有像罗斯福所说的，“至少他们曾经骄傲地放手一搏。”这正是市场的伟大之处。
快问快答·竞争生态之争
访谈嘉宾：大众点评网联合创始人、点亮资本创始人 龙伟
艾诚：你是大众点评网的联合创始人？
龙伟：对，我们点评做了十几年了。从一家几个人的公司，发展到现在几万人的公司。其实我自己回想起来，早年时，几十个人的时候是最有意思的时候，有一种非常强烈的创业的兴奋感。
艾诚：从2003年至今，与大众点评网一路走过来，最大的感触是什么？
龙伟：很多，一路走来好多好多竞争对手，然后就看到它们一批批地倒下、过去，成为历史，还好我们还在。
艾诚：有一种声音说大众点评网是慢公司，因为从2003年到2010年，大众点评网就在全球6个城市设置了分支机构？
龙伟：10年是一个分水岭。10年之前我们做的都是线上的展示和优惠，这部分不需要落地到当地去开公司，10年之后，进入百团大战，做了团购之后，必须要到当地去建分公司、建落地的团队。这个是不同的业务线造成的，做的业务不同，需要的经营模式不同。
艾诚：大众点评网是一家非常野蛮、有欲望的公司吗？
龙伟：我们不是一家野蛮的公司，但是我们是一家很有竞争力的公司。走到今天，也就证明了我们的竞争力是客观存在的，是被市场认可的。
艾诚：那你们的竞争力，也就是活下来凭的是什么？
龙伟：大众点评网作为一家上海的公司，在服务行业里面会做得更规范、更好一点。
艾诚：千团大战最后，“剩”者为王，你们做得最对的一件事情是什么？
龙伟：充分了解自己的优势在哪里，往前走，顺其自然，始终踩在一条正确的道路上。清晰的定位，明确的方向。
艾诚：千团大战刚落下帷幕，美团网就和大众点评网宣布合并，这是当时最好的选择吗？
龙伟：两家战略合作了之后，会产生更多的协同效应，拓展新的垂直领域，提高人才的利用率。把产品在服务上提升，而不是在价格上去竞争。
艾诚：作为这次联姻的亲历者，你觉得对于一个年轻的创业者，他们应该用什么样的心态去面对竞争对手？
龙伟：有一个好的竞争对手是一个幸运的事情。我建议刚刚开始创业的人，你公司的规模还不大的时候，不要害怕很大的竞争对手，它的某一个部门在做跟你同样的事情，你作为一个小团队，一个小的创业者，可以做得更好，我也不建议你们很早的时候就被大公司去收购，收购了之后，命运会怎么样很难说。
艾诚：创业有不死法则吗？
龙伟：没有，一定不能放松，诺基亚很牛，柯达也很牛，微软也很牛，好像越是厉害的公司越容易陷入困境，它的最高峰也就是要往下走的那个点。每时每刻都要战战兢兢、如履薄冰，永远都有竞争对手在暗中盯着你。
访谈嘉宾：易到用车网总裁 彭钢
艾诚：有一个数据，滴滴和优步中国合并之后，它们的市场占有率高达90%。
易到在中国专车市场的数据是多少？
彭钢：我们现在差不多是这个市场的5%不到。
艾诚：如何看待神州专车？如何看待滴滴和优步的合并？
彭钢：我们是C2C的模式，他们是B2C的模式。滴滴和优步合并证明了一个道理，单纯依赖大规模的补贴，用把非刚需变成刚需这个模式去驱动市场发展，这种模式是一条死路。
艾诚：易到跟滴滴、优步的产品差异在哪里？
彭钢：我们是选车模式，他们是叫车模式。
艾诚：即便是选车模式，市场份额不是依旧很少吗？
彭钢：核心不在于份额的大小，第一，易到的存在是选择的存在，是一种打破垄断的存在。第二，易到服务差异化，从司机到乘客，到我们的服务产品，这三者就构成了这个平台的差异化。
艾诚：如何看待易到在乐视生态中的角色？
彭钢：易到承载的是乐视视频的角色，它作为一个会员的入口，用乐视汽车的会员逻辑来带动整个汽车的消费，而不是简单地放在出行市场上面。
艾诚：今天谁是易到的竞争对手？
彭钢：在出行市场上对手只有滴滴。但是要看整个汽车服务市场，实际上太多了。
艾诚：滴滴和快的合并，易到要反垄断吗？一路走来，易到扮演着一个催化者或者是推动政策者的角色吗？
彭钢：我们站在用户的角度去推动事情的发生和发展，在政策的范围内，积极地协同政策、帮助政策，同时去推动政策。
艾诚：创业路上最大的坑是什么？
彭钢：创业可能需要五种东西，钱、创意、团队、商业模式、趋势。最大的坑是趋势的问题。创业所有的坑来源于自己，而不是技术的环节。
艾诚：创业有不死法则吗？
彭钢：不可能有，每个人的机遇、逻辑、DNA都不一样。能过来的人的“人生观、世界观、价值观”都是共通的。
艾诚：你的人生观是什么？
彭钢：有的人占有财富，有的人创造财富。占有财富是指你站在一个很高的位置，但不代表你创造了财富，而是重新获得了财富的方式，（比如）年薪多少，分到多少股权等。还有一种是重新创造了财富，你从原有的东西里面创造出新的东西，我觉得创造财富是最伟大的。
