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“标准石油公司让祖父发了大财，也许成了美国最富裕的人。在他的大半辈子，他同时也是最遭人痛恨的人之一。通俗小报抨击标准石油公司的经营活动，指责它犯下了诸多罪行——包括谋杀，因为它毫不留情地致力于清除所有竞争力量，完善自己在石油行业的垄断地位。”
洛克菲勒的孙子戴维，在《洛克菲勒回忆录》中如此诠释他的石油大王祖父。在一个竞争无序的年代，什么样的竞争都是合法的，什么样的经营活动都是合法的，没有《反不当竞争法》的出台，更没有《反垄断法》的问世，洛克菲勒何罪之有？
笔者不禁想起了投资者徐新推荐给瓜子网创始人杨浩涌一部叫The Map of New American的系列片，在这部片子里，做得非常大的公司，在制度不太完善的时候，面对竞争，都采取过一些让常人无法理解的竞争手段，或者说以不可思议的代价去获取战争的胜利。一个行业越混沌，价格战用得越多。
竞争者往往用价格或者补贴、广告来获得竞争优势，扩大市场份额，甚至成为市场老大。对于竞争者而言，价格是最简单粗暴地击中消费者消费心智的方式。
价格战只是老桥段
价格战是商业贸易中司空见惯的话题，互联网企业的价格战或补贴战也是对过往价格竞争的重复上演。在南京经历过20世纪90年代物质世界初步丰富的人，或许还记得一个叫张近东的年轻人。1990年12月26日，张近东在南京宁海路创立了经营面积只有200多平方米的“苏宁交家电”，与营业面积近20万平方米的八大国有百货公司相比，苏宁交家电未免太势单力孤了，完全无法在资金、渠道、店面上与之相抗衡。张近东独辟蹊径，有一个大胆的点子——反季节订货。冬季是空调销售淡季，原材料的采购成本低，空调价格也低，张近东在冬季向空调生产商订货，在夏季再以低于八大国有百货公司的价格卖给消费者，被低价诱惑，南京的大批消费者涌进苏宁。仅降价第一天，苏宁的销售额就突破1000万元。凭借价格战，苏宁迅速崛起，成为家电零售业的黑马。
价格战的大规模爆发往往基于以下几点：消费者的选择权利大，市场上出现大量同质化产品；同时，消费者拥有足够的便利进行选择，譬如鼠标从一个网站的商品移动到另一个网站的商品只需几秒，价格透明，选择便捷；再有，消费者对价格敏感。
比价在电商时代称为价格战，而在互联网大一统时代则为补贴战，即通过给消费者补贴提供给消费者性价比高的产品或服务，换个说法就是前面我们所说的烧钱。《互联网2016：流量都去哪了》形象地形容，“身在北京，我们这几年一直享受着全球最慷慨的投资人最优厚的补贴，作为一个有感恩心的公民，我每次点外卖之后总是心里默念感谢投资人，给我们提供了廉价的食物。2015年一年，我们每天都在享受1元洗车、首单外卖减10元、1元上门按摩、免费美甲、10元电影票、微信支付随即优惠等各种优惠服务，感觉一夜回到20世纪80年代的物价水平。甚至有公司公开打广告写道：花投资人的钱，博用户的欢心。”作为产品与消费者连接的纽带、商品价值的重要信号，价格战将永不停歇，但商战从来就不仅仅只是价格上的较量。
商业就是一横一竖，横是竞争，竖是价值。当一切尘埃落定，一切价格都将还原为价值。
原当当网首席运营官、天猫创始总经理黄若曾提醒，“不要试图把消费者当傻瓜，不要试图去愚弄消费者，消费者比你聪明。”互联网企业的价格战竞争所昭示的是一个时代的开启。
正常的价格战应该基于技术进步或大规模生产带来的成本降低，而非对利润的片面压低。直到现在，家电行业一提起价格屠夫倪润峰还心有余悸，他惯用且毫无节制地使用低价策略，如同一条搅动家电行业正常发展的“鲇鱼”，压低了家电价格，但也损害了整个行业的利益，企业创新力度不足，研发力量偏弱。
笔者一向认为不顾成本，以短期获取市场份额、击垮对手为目的的竞争为恶性竞争、低级竞争。低级的价格战会引发产业链上的“一损俱损”。互联网企业往往自动和供应商捆绑在一起，他们要打价格战，一定会把供应商拖下水共进退，供应商也怨声载道。当然，价格战打到最后，商家就会有所收敛，砸出的也不都是真金白银了，开始瞒天过海，譬如玩文字游戏，先提价后降价，不负责售后服务，“最低价”产品保持无货状态，很多消费者抱怨被忽悠了。
人们越来越认识到，这种简单粗暴的竞争方式是在毁掉整个行业的根基。再多的钱也会燃烧殆尽，投资者的耐心也会被耗尽，如果迟迟上不了市，又实现不了盈利，企业将岌岌可危。投资人戴汨分析，“电商的本质是什么呀？零售。零售的本质是什么呀？是净利润低，周转要快。那问题来了，都是做电商的，凭什么你的净利润就比别人高？其实大家都做不到，回过头去看沃尔玛是怎么做的，全球供应链、集中采购，然后抢门店，用这种方式挤压成本，把成本降到最低先把竞争者逼死，所谓everyday low price（每天低价）。比方说你做一个海淘，凭什么你这套商品从sourcing（采购）到最后deliver（物流），你能比京东低一个量级呢？如果做不到，那你怎么竞争呢？所以本质问题还是商业创新有没有打破原来的价值链，重新把成本或者定价权调整了。淘宝赢在它的流量最后成本很低，京东赢在它的固定成本低。”
互联网企业的鼻祖亚马逊，它纵横互联网的看家本领绝对不是价格战，而是以改善成本结构、提高效率为基础的高性价比产品。亚马逊对成本的优化到了无孔不入的地步，如对入库前的商品进行长、宽、高及重量的扫描，以更好地节约空间；拣货时为拣货员设计最佳路线。贝索斯把企业分为两类，一类是眼睛只盯着竞争对手的人，时刻焦虑的是对手在做什么，如何打败对手，以打败对手为企业的目标，最后称霸行业武林；另一种则是以客户为中心，为客户提供物美价廉的产品。很显然，亚马逊把自己归为后者。
低价不是简单的“我家商品的价格比你家的商品价格低”的比较游戏，而是对企业综合实力的考量，包括运营效率、成本、技术等多个综合因素。
经济学家张维迎分析，“市场竞争不是简单的价格竞争，而是看谁更有能力生产新的产品，或者说用新的方式生产产品。谁更有能力开拓新的市场，发现新的原材料，采用新的组织形态，谁就能为消费者创造更高的价值。”
任正非是一位笔者颇为敬重的企业家，他早就意识到价格战的弊端。高速成长期的华为，凭借日益强大的技术优势，更为完备的人力、资本等资源体系，逐渐淡化电信行业“价格屠夫”的角色，通过不断提高产品和服务的质量，来增强公司的市场竞争力。任正非认为，“仅靠压低价格，并不能拉开与竞争对手的差距。”
华为一如既往地坚持把服务做到极致。华为为客户提供的超增值服务，已远远超过“24小时随叫随到，售后态度诚恳”，他们除了卖产品，还卖方案。1999年，为打进郑州市场，华为采取了“迂回战略”。他们重金聘请IBM专家，专门做了一份郑州本地网络的分析和规划。河南省高层看到这份方案时表达了高度认同，华为也水到渠成地入驻郑州市。所谓“超增值服务理念”，就是除了为客户提供优质的产品和服务之外，还要和客户建立良好的长期合作关系来赢得客户的信任，即和客户长期交朋友。华为已经把超增值服务练到家了。
战略管理大师迈克尔·波特曾列出竞争战略的十一个维度，涉及专业化程度、品牌知名度、自主推广或借助外力、渠道选择、产品质量、技术领先程度、垂直一体化程度、成本优势、服务、定价策略、杠杆，其中只有定价策略涉及定价，而他对定价策略的诠释表明定价也不是孤立的，他在《竞争战略》一书中指出，“该企业在市场上的是相对价格优势。价格优势通常和其他一些因素相辅相成，如成本优势以及产品质量，不过，价格是一个相当独特的战略变量，有必要单独加以研究。”
一个企业的价格优势，需要与企业的另外十个战略相辅相成，才是真正良性、健康、有竞争力的价格优势。