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顺着潮流走的人，进入了一个新的创富时代，但如果他们不奉行产品为王，依然寸步难行；逆着潮流走的人们，则撞得头破血流，被狠狠地甩出时代的轨道……
波士顿咨询公司董事会主席卡尔·W. 斯特恩在他的《在创造性破坏中领跑》一文中说，“我们一度认为，如果能够长期在市场中占据主导份额，就可以获得成功。然而在今天的市场上，这不再是金科玉律。随着市场变化的节奏越来越快，按照长期优势规则出牌的人将在竞争中失利。我们必须不断革新业务内容和运作方式。”
知名VC投资人周炜将长期占据有利位置的企业的优势惯性，以管理学家克莱顿·克里斯坦森提出的“创新者的窘境”进行分析，“比如说诺基亚为什么坚持用按键呢？就是因为它做这个东西做得太成功了，舍不得放弃。如果它重新做触摸屏的话，前面已经有触摸屏的先进者苹果，那就要重新建立它的供应链，重新去谈，对于他们而言是一个很痛苦的过程。一方面人都会下意识地去逃避难的事情，要重新整合供应链，游戏规则就变了；另外一个原因就是，陷入‘那个事情我做得太好，我就不愿意放弃它’的怪圈。就好像很多传统零售商、传统媒体转型，痛苦的地方就在这，它根本不愿意舍弃赚钱的那一部分东西，因而那部分东西只会越变越小。”创新者的窘境更准确地说，是成功者的窘境，诺基亚、雅虎不是做得不好，而是之前做得太好，难以轻装上阵，“它有迭代创新，就是所谓的改进创新跟颠覆式创新，诺基亚肯定是在改进性创新上做得非常好。我曾经去过他们公司，看到了好多黑科技，当然你也不太知道到底有什么用，但还是觉得挺厉害的。”
大部分传统企业拥有的执念是根深蒂固的工业化思维，即有条不紊地组织生产、以产品为中心的交易、以品牌为中心的辐射式传播。而互联网对传统世界的改造，也让很多通行已久的规则，在瞬间支离破碎，新玩法、新模式、新对手等不确定性空前滋长。中规中矩的生产已经过渡到自由协作，体验化替代产品上位，辐射式传播被分散式传播边缘化……传统企业要生存下去，必须改变之前的工业化思维，摆脱之前的成功套路，进行自我批判，拥抱互联网。对于一个曾经成功或站在成功巅峰之上的企业，自我批判比变革更重要，自我批判为变革铺路，同时自我批判往往是循序渐进的自我修正，对企业的伤害也最小，能够使企业保持流水不腐。
柳传志的自我嬗变
柳传志是传统企业中具有主动、快速变革精神的标杆人物，他的见解发人深省：“谈到变革，制造业哪个企业没有在变革呢？我们的业务在变革、产品在变革、组织在变革、文化也在变革。我们有美的的瘦身转型、华为的自我批判、TCL的浴火重生、联想的国际战略。这里不是说否定我们已有的变革，而是在提醒大家，我们的变革究竟是小修小补，还是真正的自我颠覆？我们的教科书上太不缺乏因为否定自我颠覆而自我陨落的案例了。从企业史来看，大企业更容易患上毛病而又缺乏自我割舍的勇气。历史总是惊人地相似，而且会一遍遍重新拉幕上演。你不自我颠覆就只好等待别人替你颠覆。”
“我们在这一点需要向互联网企业学习，是因为：首先，这一次工业革命起源于互联网；其次，同顺利赶上了物质匮乏时期的强劲需求和全球化带来的出口引擎的制造业比较，互联网行业在短短几十年内先后经历了从Web 1.0、Web 2.0（一种基于Web的平台）到移动互联网的阵阵浪潮。在战场上成长起来的更会去随时备战。这些经历使互联网行业学会了如何在属于它们的时代里快速而主动地去变革。”
即使坚持技术至上、以技术改变社会理念的企业，在与嬗变时代的相持、碰撞与融合中，也有可能陨落。
2011年6月23日，采访索尼长达17年的立石泰则参加完索尼顾问大贺典雄（原董事会主席）的追悼会，遇到一位从索尼退职的熟人，他愤懑地自言自语：“大贺的死标志着索尼的一个时代终结了。今后的索尼，不知道会怎么样。它只能继续裁人，优秀的工程师还是继续外流。索尼再也不会生产出什么震惊世界的好产品了，连期待都不用期待了。”
一贯以技术强悍著称、被乔布斯视为学习标杆的索尼，正深一脚浅一脚走在艰难蜕变的路上，不断地裁员，不断地断臂求生、刮骨疗伤，连美国总部大楼都拱手让人……未来能否时来运转？然而很多人给出了下下签。
不止索尼，许多手执技术权杖的商业恐龙，在互联网时代的丛林中兜兜转转，找不到出路。它们曾经周身环绕着“基业长青”的光环，如今却沦为反面教材。
以技术为驱动力的索尼，专注于硬件改进、制造的艺术，并不是在蒙头大睡中被后起之秀迎头赶上的，他们也在拼命追赶时代的步伐，不断尝试创新。即使饱受争议，曾被大贺典雄要求“还是回美国吧”的斯金格执掌企业时，依然站在浪潮之巅，提出与互联网等网络连接后所带来的服务及内容的价值才是最重要的，推出了互联网电视机和3D电视机。然而，看起来抓住趋势的商品，却在市场上遭遇滑铁卢。
索尼与谷歌合作的GoogleTV操作烦琐，消费者能用3D观赏的节目寥寥无几，长期观看3D节目会导致疲劳，这些成为索尼新产品的致命伤，以至于市场反应惨淡。事实上，大部分消费者更希望看到的是“高画质，大画面”的电视机画质，索尼忽略用户需求的转型，遭遇了市场无情的抵制。
津贺一宏（Kazuhiro Tsuga）在接任松下总裁的新闻发布会上一语中的，“日本企业对自己的技术和制造技能太自信了，我们忽略了要从消费者的角度看待产品。”
这些被互联网时代落下的技术大亨们，各自落寞的路径不同，却有着相同的致命伤——忽略用户需求，如产品的设计、便利度等，他们不是技术创新不够，而是创新与用户需求、市场出现断层，技术与用户需求之间隔着千山万水。
所谓时运不济，只是个借口，只是因为在坚守某些常识时走偏了路，“看不见→看不起→看不懂→来不及”（马云语），以至于错过这个最坏的也是最好的时代。
技术是否不再重要？技术在任何时候都是决定技术类企业生死的关键要素，但是否顺应时代潮流，结局会有天壤之别。
索尼、诺基亚等传统企业“大佬”，因为忽略用户需求走上败途。一些“先知先觉”的传统企业，却因为拥有互联网思维的基因——忠于用户需求，能够在残酷的丛林中从容生存。
任正非被贝尔实验室的专家们问及“为什么华为会成功”时，他给出的答案是，“因为我们理解了中国的客户需要”。在任正非看来，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。曾经陷入盲目创新误区的华为，也曾创造出他们认为的好东西反复向客户演示，导致华为一度在下一代交换机的市场中出局。被市场冷遇的华为及时调整思路，才有机会迎头赶上，并坐上世界第一交换机的交椅。
毫无疑问，这是一个充斥着火药味的破坏性创新时代。早在1997年，哈佛教授克里斯坦森发布《创新者的窘境》就有结论：“有两种技术，一种叫延续性技术，另外一种叫颠覆性创新（破坏性创新）。在延续性创新竞争环境之下，领先者总是能保持领先地位；而在破坏性创新的竞争环境之下，领先者总是被后来者掀翻马下。”
所谓颠覆性的创新，技术是否绝对顶尖，是否领跑全世界，并不是最重要的，重要的是能否精准地洞见技术的趋势，而预测技术趋势的依据就是用户，尤其是大多数用户的需求，能让你的产品更接地气，更有效率。
那么，企业该如何判断是否已经丧失既有优势了呢？
笔者认为，企业优势在丧失之前会有一定的信号，比如用户不再因为拥有你的产品而兴奋，连员工都不再购买自己企业生产的产品；一些优秀的人才开始离开，加入竞争对手的企业；企业投入没有减少，可能还有所增加，回报率或利润却没有提高；开始出现初生牛犊不怕虎的企业，它们声称要颠覆你。
关于颠覆前兆的判断，每个企业情况不同，判断的依据也会有所不同。比如对一些国产运动品牌来说，企业员工不再穿自己品牌的衣服，相当于发出橙色预警。当售货员穿着耐克或阿迪达斯为顾客介绍李宁产品时，也就为李宁铺下一条扎实的下坡路。
如果企业已经出现走下坡路的征兆，企业管理者或内部员工，一定会比其他人更早感知到。此时，企业千万不能做把头埋在沙堆中的鸵鸟，而是要勇敢、清醒地思考，开始颠覆自己。
颠覆自己的一条道路是，摆脱路径迷恋。在企业发展初期，专注有利于集中有限资源办大事；等企业快速发展后，如果一味专注，可能会陷入一种路径迷恋，即如果你擅长使用锤子，会把一切问题都看成钉子，却对外部环境和企业发展状况视而不见。
外部环境恰恰又是企业发展必不可少的“土壤”。外部环境发生变化，而现有业务遭遇重创，企业必须摆脱路径迷恋，适时调转发展方向，转向其他竞争领域。
2008年，在央视郁郁不得志的罗振宇辞职，摆脱的就是对央视这一巨无霸的路径依赖，“第一，不出去你不知道外边有多精彩；第二，不出去你永远不知道你所有的社会地位、良好感觉哪些是背后的巨无霸给予的，哪些是自我禀赋。”几经辗转，他在2012年开创“罗辑思维”，已经闻到了自媒体是未来时代的生猛海鲜，而传统媒体，他则毫不吝啬地给出一个“汗”的表情，“在泰坦尼克号上坐头等舱又有什么意义，抱块木头也得走啊……”2013年，罗振宇的“罗辑思维”已有了小试牛刀的霸气，看起来极其无厘头的两次会员招募，竟然入账160万元和800万元。
现在占有优势的“大哥级”企业，无法躺在功劳簿上大块吃肉大口喝酒，看着虎视眈眈的后来者，也不必抱着宿命论怨天尤人，你不一定在下一秒就被赶到台下。虽然每个优势的持续时间很短暂，但是，如果你能够将多个瞬时优势组合在一起，不断在现有瞬时优势消失前找到下一个替代的瞬时优势，照样可以保持热情拥抱“小时代”。