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我所使用的研究方法为“单一纵向性案例研究方法”，这种方法的最大优点是能够帮助我对海尔进行深入的分析，并且获得有关海尔组织变革的“即时数据”。基于这种“即时数据”所得出的研究结论也相对更为客观。
事实上，我对海尔的学习和研究共分为三个阶段。
第一阶段发生在1998年至2005年期间。在此阶段，还谈不上真正的研究，更多的是学习海尔的管理理念和管理工具，使用的也主要是二手资料。1998年，我开始为一些中小企业提供管理咨询服务。同一年，我从媒体上得知张瑞敏应邀到哈佛大学进行演讲，成为登上哈佛商学院讲坛的第一位中国企业家。当时，我感到非常好奇，也非常吃惊，海尔有什么优秀的地方，能够引起世界一流商学院的关注？正是在这种好奇心的驱使下，我开始搜集有关海尔的资料，从此，便与海尔结下了不解之缘。我发现海尔的确是一家非常优秀的企业，张瑞敏所提出的许多管理理念和管理工具对其他企业都非常实用。比如，大家耳熟能详的海尔“激活休克鱼”案例，以及海尔的“赛马不相马”人才管理理念等。
第二阶段从2006年到现在，我对海尔的学习和研究由外转到内，和海尔的距离也越来越近了。这一分水岭发生在2006年，当时应一家英国管理顾问公司的邀请，我作为管理顾问参与了海尔的一个“战略绩效管理项目”，从而有机会进入海尔内部，并且先后在海尔工作了近半年时间。当时海尔刚刚开始启动和推行“人单合一”双赢管理模式，我依然清晰地记得在海尔集团办公大楼内部悬挂的巨大红色条幅，上面写着八个大字：人单合一，速胜速决。
在和海尔各级员工接触和交流的过程中，我能够明显感受到，海尔在推进“人单合一”双赢管理模式过程中所遇到的困难和挑战都是空前的，因为世界上没有标杆可以模仿，唯一能做的事情就是“探索”。这也极大激起了我的研究兴趣，为了跟踪研究海尔的组织变革过程，即使在咨询项目结束以后，每隔一个季度或者半年，我也坚持到海尔调研和访谈。从2006年到2015年，我先后深入海尔各个管理层面进行了数十次深度访谈。访谈对象既包括海尔首席执行官张瑞敏、前总裁杨绵绵等高层管理人员，也包括其他100多名员工。每次访谈，我都详细地记录了访谈内容和访谈心得，为此我也获得了超过百万字的一手资料。
第三阶段为应用和实践阶段。学习和研究管理模式的目的是应用。从2012年开始，我开始尝试将海尔“人单合一”双赢管理模式的一些管理工具应用到其他企业中。我发起了一个“隐形冠军成长营”的项目，挑选了6家中小型民营企业参与到我的项目中，这些企业的年销售收入在1亿到10亿之间。
为什么选择中小型的民营企业？我认为海尔“人单合一”双赢管理模式的主要目标是鼓励每个人自主创业和创新，是保持大企业的规模和小企业的灵活，是“把大企业变小，小企业做大”，是把一家“重公司”变为“轻公司”。由于大型企业的组织惯性较大，组织变革更为困难。反之，中小型的企业变革难度相对较小。
我和香港创业创新研究院的其他几位同事尝试着把海尔的“自主经营体”模式引入这6家企业当中，并对每个企业进行跟踪研究。每个季度我会主持一个为期3天的研讨会，邀请企业的董事长等高层管理者参加，共同解决在变革过程中遇到的问题。经过近两年的尝试，6家企业都取得了不同程度的成功。比如，我在一家医药连锁企业引入了“自主经营体”模式，刚开始我们只选择了3家连锁店进行尝试，结果有一家连锁店仅仅用了5个月的时间，每月的营业额就从25万左右提升到50多万，业绩增长了100%。当我去访谈这家连锁店的店长以探究他的成功之道时，他笑着说：“其实很简单。实施了‘自主经营体’模式以后，我成了这里的主人，以前我们都需要听上面领导的，但是他们不了解用户的真实想法。现在我们有了更大的自主权，就像老板一样。我们了解用户，所以，我们做出的决策和促销模式更实用。”当然，在组织变革过程中这6家企业遇到了一些问题，但对这些问题的观察和思考又有助于我更深入地理解海尔的“人单合一”双赢管理模式。
同时，为了验证海尔“人单合一”双赢管理模式的跨文化推广的可行性，我在北欧的一些中小型企业也尝试着介绍和引进海尔的管理模式，得到了这些企业管理者的高度认可。
尽管这只是海尔“人单合一”双赢管理模式在其他企业推广的第一步，但是，它是有意义的一大步。正如《道德经》上讲的：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。”海尔今天所取得的辉煌业绩，也是来源于1984年的一个重要决定。