下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
一些管理书籍教导我们如何去管理别人，甚至宣扬一些所谓的“成功秘诀”和“驭人之术”，然而许多领导者并没有因此而找到管理的绝招和制胜的法宝。
管理绝不像在斯坦福大学美丽的校园里喝杯浓香的咖啡那样轻松、舒适，领导者也很难享受到“采菊东篱下，悠然见南山”式的怡然自得之情。相反，他们体会更多的却是海尔首席执行官张瑞敏所描述的一种状态：战战兢兢、如履薄冰。
管理之难，难在管理者与被管理者之间的冲突和博弈上。大多数的管理者自然或不自然地会把自己的思想、观点和目标强加给被管理者，他们试图去改变被管理者的心态和行为，希望通过被管理者来实现自己的梦想。然而，被管理者却在内心深处拒绝“被改变”，拒绝“被管理”，他们时常会向管理者发出呐喊之声：“我也有自己的梦想！”
这正如德国伟大的哲学家黑格尔所言：“我们每一个人都是一个整体，本身就是一个世界。”
每个人都是一个世界，每个人都有自己的尊严和价值，每个人都心怀梦想，每个人都渴望实现自我管理，每个人还拥有一扇自内而外的“心门”，除了我们自己，没有人能够帮助我们改变自己。瑞士著名心理学家荣格曾经告诉我们：“你连想改变别人的念头都不要有！要永远相信每个人都是自己的拯救者。”
只有自己才能拯救自己，只有自我管理才能产出最大绩效。管理大师彼得·德鲁克说，“自我管理”是21世纪管理的最大课题。许多企业已经感受到传统管理所带来的压力，它们发现越来越难以通过传统的激励制度来满足员工日益增长的个性化需求，员工的忠诚度和工作激情在下降。比如，一项研究在全球范围内调查了9万名员工，发现只有14%的员工能够高度投入地工作。
这是一个非常严峻的事实，竟然有近90%的员工在工作期间心不在焉，不能全力投入，身在曹营心在汉。毫无疑问，“状态不佳”的员工将严重削弱企业的竞争力。
当历史的车轮进入了21世纪，尤其是进入了由互联网主导的新经济时代，企业管理将遭遇前所未有的挑战。新生代员工、用户需求的碎片化、颠覆性技术、大数据、创客、第三次工业革命，等等，在这些新的挑战面前，昔日辉煌的管理模式风光不再，传统的企业管理模式将被颠覆。新时代呼唤新的企业管理模式，互联网技术的日益发展将促进企业步入“自我管理”时代。
本书是一本管理著作，但我试图去探索企业如何“去管理化”，以帮助企业实现从“被动管理”模式向“自我管理”模式转型，这也是海尔“人单合一”双赢管理模式的终极目标，即让每个员工实现自我管理，人人都是CEO。
此次修订版共有14章。
第1章“向海尔学习变革”就像一碟开胃小菜，回顾了海尔自1984年以来的变革历程，让读者对海尔在每一个发展阶段所采取的战略和管理模式有一个清晰的了解。它们也是“人单合一”双赢管理模式的基础。
从第2章开始，便进入了正餐，一直到第11章，全面诠释了海尔“人单合一”双赢管理模式所包含的九大核心要素。我在第2章构建了“人单合一”双赢管理模式的模型，它包括运营体系、支持平台和经营哲学三个方面的内容，共有9个核心要素。第2章是本书的“总纲”，详细解释了每一个要素的主要内容，以及9个要素之间的关系。
从第3章到第6章，是“人单合一”双赢管理模式的运营体系。其中，第3章是“人单合一”双赢管理模式的起点，主要聚焦于海尔的战略管理，以及如何制定具有“第一竞争力”的单，如何与用户共同创造价值。第4章专注于自主经营体，它是海尔员工创业和创新的基本结构。我详细描述了自主经营体的组建过程，以及自主经营体的演变机制。第5章重点介绍了海尔的“预实零差”体系，它是“人单合一”双赢管理模式中的战略执行机制。在这一章，你不仅能够了解海尔著名的高级经理人“周六会”，还将了解整个“预实零差”体系的内容和运行机制。没有“预实零差”体系作为保障，海尔的战略就无法落地。第6章，我介绍了海尔独具特色的“用户付薪”机制，读者可以了解海尔如何让每个员工成为老板，如何进行自我激励，如何进行闭环优化。
从第7章到第10章，是“人单合一”双赢管理模式的支持平台。第7章描述了海尔的财务管理系统，它的独特之处是建立了“全员式的管理会计体系”。在许多企业里，财务部门通常是变革的“观望者”和“跟随者”，而海尔的财务部门已经演变成变革的“引领者”。第8章聚焦于如何从“企业的信息化”变革为“信息化的企业”，海尔利用互联网技术打破了组织边界，不仅为内部员工搭建了交互与协同的平台，而且帮助海尔在全球范围内整合智力资源，将“世界变成自己的研发部”。第9章探讨的是海尔“管理无领导”模式，它颠覆了以往传统的领导力模式，致力于消灭“官本位”文化，将权力和资源最大限度地转移给一线员工，让了解用户需求的人具有真正的决策权，让每个人成为“创客”。第10章揭示的是海尔的“文化基因”，即创业和创新文化。海尔不仅建立了全方位的文化沟通渠道，将“两创文化”传播到每一个角落，而且，将文化与管理模式进行了无缝隙融合。
第11章是海尔“人单合一”双赢管理模式的哲学，“企业即人”是海尔变革成功的密码。在互联网时代，海尔已经颠覆了传统的“人才观”，并在全球范围内整合智慧资源，建立了开放式的人才生态圈。在这一章，我还结合创业和创新理论，将“人单合一”双赢管理模式定义为“创业平台模式”。
第12章是本次修订版最新加入的内容。创业维艰，成功概率极低。然而，在海尔创业平台上，其孵化的小微企业获得A轮融资的比例达到48%，这得益于海尔的海创汇平台，它实际上是一个创业孵化器和加速器，是小微创业企业的孵化平台。在这一章，我详细介绍了海创汇的定位及其六大功能，向读者们展示小微企业如何在海尔平台上实现协同创业。
第13章和第14章，则像是餐后的甜点，让你回味无穷。第13章介绍了海尔如何从“传统的科层式组织结构”变革为“无边界组织”。互联网消除了距离，模糊了传统的产业界线，任何企业都需要重新界定自己的边界以融入更大的商业生态圈。在这一章，我描述了打破组织边界的六种力量，将有助于企业领导者思考如何建立无边界组织。第14章提出了变革的“三环理论”，它揭示了促进企业成功进行变革的四个核心要素，以及四个基本原则。这些要素和基本原则可以帮助企业有效地借鉴海尔的“人单合一”双赢管理模式，将其和自身的变革融为一体，从而为企业带来持续竞争优势。
许多人误以为“人单合一”双赢管理模式是海尔创造的一个新概念，但事实并非如此，它已经演化成一个独具特色的、互联网时代的自我管理模式。和世界上其他曾经广为流传的管理模式，诸如“福特管理模式”“通用管理模式”“丰田管理模式”等一样，“人单合一”双赢管理模式不仅有自己独特的哲学体系，而且开发出了一系列可操作的工具和方法。在每一章的内容安排上，我不仅介绍了“人单合一”双赢管理模式各个要素背后的管理理论和管理原则，更为读者详细介绍了一些重要的管理工具，以供管理者们临摹、实践。管理不仅需要“知”，更需要“行”，“知行合一”的关键是将理论和实践相互融合、相得益彰。
我是“知行合一”理念的信奉者，倡导学术研究和管理实践互动、互融，不喜欢把自己关在书斋里研究管理者们在实践中遇到的难题。静思是必要的，它有助于我们从纷繁复杂的现象中领悟到本质之精神，但现场亦有神灵，离开了对一线管理实践的观察，藏在书斋里苦思冥想出来的管理方案大都无法执行。我的导师、中国人民大学吴春波教授教导我：“管理学者要以解决企业管理实践问题为己任。”这句话是鞭策我在学术生涯中将学术研究和管理实践紧密结合的动力。
写一本关于海尔的书，对我本人的知识和心理都是一个极大的挑战，这是一个极具挑战性的任务。正如美国弗吉尼亚大学讲席教授、国际管理学会终身院士暨前主席陈明哲教授在推荐序中所言：“海尔的书不好写。因为有关海尔的介绍与报道多如牛毛，中国如此，欧美也不例外，中外大约有50本书讨论海尔成功的管理经验。”
在管理实践面前，我深知一个管理学者应保持“学生”的心态去拥抱新知、探索未知。尤其是海尔自2006年以来所进行的这场史无前例的变革，它挑战的是已经有100多年历史的“科层制管理模式”，探索的是互联网时代管理的新模式，正如《德鲁克的最后忠告》作者伊丽莎白·埃德莎姆所言：“海尔的‘人单合一’管理模式创造了管理的新标准。”在创建管理新标准的过程中，没有路标可循，没有经验可供借鉴，一切都是在雾中摸索和前行。2013年2月18日，战略管理大师加里·哈默尔到青岛海尔总部进行了三天的访谈和调研，他深有同感，认为海尔“是探索互联网时代管理模式变革的先锋”。学界地位显赫的哈默尔谦虚地说：“我是来做学生，不是做老师的。”
以“田野调查”为手段，以事实为依据，这是我在海尔案例研究和写作过程中牢牢把握的基本原则。我不仅有幸多次深度访谈了海尔首席执行官张瑞敏、原总裁杨绵绵、高级副总裁谭丽霞等高层领导者，更有机会深入一线经营体中去访谈和观察基层员工对“人单合一”双赢管理模式的认知，聆听他们的心声，不管是赞许之声，还是抱怨之词，我都忠实地记录下来，并通过“三角检验”
方法验证信息的真实性和可靠性。
我非常荣幸地有机会陪同张瑞敏先生参加了在美国佛罗里达州奥兰多市举办的美国管理学会（AOM）第73届年会，并在会后前往加州，一同拜访了组织管理理论创始人之一、斯坦福大学商学院詹姆斯·马奇教授。2013年8月11日中午，时任国际管理学会主席陈明哲教授特意安排了一个小型聚会，邀请了8位来自哈佛大学、斯坦福大学、哥伦比亚大学等学校的全球知名战略管理专家为张瑞敏先生举办了一个午餐会。每一位教授轮流向他提出一个最为关心的问题，可想而知，当天中午张瑞敏先生几乎没有时间吃午餐。午餐会大约在13：40左右结束，因为距离会议还有一点时间，陈明哲教授原本想安排他休息一会儿，但是张瑞敏先生却利用这段时间和我们讨论起了下午的演讲内容，因为从与诸位教授的交流中，他得到了一些新的启发，更了解了他在下午演讲时“用户”的需求。
张瑞敏先生精益求精的精神感动了在场的专家们。事实上，张瑞敏正是海尔“追求卓越”文化的践行者，“创业和创新”精神的实践者，这也是海尔32年来组织变革成功的秘密所在。领导者的以身作则和亲身参与是变革成功的保障。张瑞敏被誉为“企业家中的哲学家”，他也从来没有离开过变革的第一线，海尔每一个管理理论的问世都经过他的精雕细琢，每一个理论也都来源于海尔的管理实践。至今，这些理念和由此衍生出的管理工具在许多企业得到广泛应用，每年来自全球数十万的管理者到海尔青岛总部参观和学习。
为了验证“人单合一”双赢管理模式的普适性，我还尝试将这一模式中的核心思想和管理工具引入其他企业之中。我和香港创业创新研究院（Institute of Global Entrepreneurship ＆ Innovation，GEI）的同事们共同发起了“隐形冠军成长营”项目，为有潜力的中国企业提供商业模式全面解决方案，助力它们成为“世界级隐形冠军”。我尝试将海尔的“人单合一”双赢管理模式引入这些企业，帮助它们实现了业绩的快速提升。
在指导这些企业进行管理变革的过程中，我发现企业变革在雾中行走是常态，你不可能等到天晴雾散了才上路，竞争对手没有给你留出足够的时间等待阳光驱散雾霾。在你行动之前，没有人能够给你指明变革的方向。即使是海尔，也同样是在雾中前行，至今仍在探索的路上。但是，和许多领导者不同的是，张瑞敏选择了在“雾中”启航变革之路，不关起门来搞研究，“如果把什么都想明白后再搞，所有的时机就被耽误了”。
任何管理理论和概念都有其时代性，都被打上了时代的烙印，但万变不离其宗。在海尔30多年巨变的背后，唯一不变的就是其“变革的精神”，这种精神就是“让每个人自我管理”。海尔30多年的组织变革紧紧抓住了“自我管理”这条变革的主线，因为张瑞敏深知，只有通过不断地再造管理机制，让员工“做自己的主人”，才有可能真正地激发每个人的创业激情和创新精神。
写作也是在雾中前行，成功的关键在于毅力和坚持。在这个挑战自我的过程中，我的师者、朋友、家人提供了无私的帮助、支持和鼓励。首先感谢海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏、原总裁杨绵绵、总裁周云杰、执行总裁梁海山、执行副总裁兼CFO（首席财务官）谭丽霞，以及其他数十位海尔人，他们接受了我的访谈。在和这些伟大的实践者们交流的过程中，我敬佩于他们挑战自我、变革自我的勇气和决心。比如，我曾经和谭丽霞女士进行过多次深入的访谈和沟通，她所领导的FU（职能和支持）部门曾经充当了变革的引领者，“人单合一”双赢管理模式更是颠覆了传统职能管理部门的定位。在我多年的跟踪研究中，海尔集团战略部和企业文化中心的人给予了极大的支持，他们不仅给我提供了丰富的实战案例，亦贡献了自己的智慧，以帮助我触摸海尔变革之灵魂。
感谢斯坦福大学詹姆斯·马奇（James G. March）教授、凯瑟琳·艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）教授、加州大学伯克利分校亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）教授、美国明尼苏达大学卡尔森管理学院安德鲁·范德文（Andrew H. Van de Ven）教授，在和他们的交流中，这些管理大师以其独特的视角对海尔案例进行了精彩的点评，对我的写作给予了很大启发。
感谢陈明哲教授、周长辉教授、毛基业教授、陈威如教授、廖建文教授、席酉民教授、李平教授、房晓辉教授、徐少春先生、何刚先生、郑晓明教授、马旭飞教授、韩煦教授等在百忙之中为本书作序或评论，或提出宝贵意见。他们的赞许既是鼓励，更是一种鞭策，激励我不断前行。
本书第1版自2014年8月出版以来，深受企业界、学术界朋友们的喜爱，许多读者朋友发邮件告诉我，这本书不仅是他们观察、学习、体悟海尔转型的一个窗口，也是帮助他们推动自己企业进行转型的“工具书”。感谢读者朋友们的赞誉，更感谢他们给我修订本书所提供的宝贵建议。
感谢中信出版社的沈家乐、宋冬雪在编辑本书中所付出的努力。
最后，感谢我的夫人和女儿涵涵对我研究和写作的支持与无私的爱。
“高山仰止，景行行止。虽不能至，然心向往之。”当下，许多企业正深受“转型焦虑”之苦，海尔在互联网时代的“转型之路”或是迷雾之途中的一盏“航向灯”。海尔的转型告诉我们一个简单但极具力量的道理，“企业转型”的本质是“人的转型”。尽管我竭尽全力去试图触摸海尔变革和转型的“本真”，以给读者们带来些许启示，但才疏学浅，更期待得到同行们以及读者朋友们的批评和指正。唯有如此，才能日日精进，日日进步。
曹仰锋
修订于2017年5月26日
Email: fc@iogei.com