授权与控制的最佳结合点

在一次培训班上，一位企业家对海尔的自主经营体表现出了极大的兴趣，当然也有很多疑惑，他一连串问了我三个非常核心的问题：“海尔有2000多个自主经营体，每个自主经营体都拥有很大的自主经营权、用人权和分配权，这会不会破坏现有的组织管理体系？自主经营体会不会成为一盘散沙？如何保证自主经营体的目标一致性？”

这三个问题的核心就是授权和控制的问题。授权是组织管理的永恒话题，也是显著的难题之一。我们常常用“一放就乱，一收就死”来描述授权的两难境地。如果放权，管理就会出现混乱；如果不放权，企业就失去活力，业务就会死掉！这一怪象背后反映的是授权和控制的问题。

那么，海尔是如何在“授权”和“控制”之间找到最佳平衡点的呢？

经济学家亚当·斯密在其《国富论》一书中指出，自由市场表面看似混乱而毫无拘束，实际上却由一双被称为“看不见的手”所指引，这双“无形之手”将会引导市场生产出正确的产品数量和种类。 和自由市场一样，表面上看似自由运转的自主经营体，实际上也有一双“无形的手”在进行引导。

在海尔的自主经营体之间，有三条纽带构成了这双“无形的手”，正是在它们的指引下，各个自主经营体才能够自由运行，授权与控制才找到了最佳结合点。

第一条纽带是“用户”，它定义了各个自主经营体的共同目标。管理大师彼得·德鲁克认为，企业的本质是创造用户。张瑞敏认为组织应该是由“用户驱动”的，而不是由“领导驱动”的。经过30多年的发展，海尔建立了用户至上的文化。用户的需求和价值是所有自主经营体制定目标的出发点，授权更是紧紧围绕着用户的需求而展开。谁能够满足用户的需求，谁就能拥有权力和资源；谁能为用户创造的价值大，谁就能够得到更大的授权和更多的资源。

海尔借助为用户赋权，建立用户驱动的机制，其实是颠覆了传统组织的权力体系，构建了“双权力”体系。权力的重要体现是评价权、监督权和资源分配权。多数传统组织采取的是“单权力”体系，权力是职位身份的象征，位于金字塔顶端的最高领导者往往拥有至高无上的权力，以此类推，权力逐级下移，随着职位层级的降低，权力越来越小。权力被集中在各级领导者手中，一线员工几乎没有任何决策权，更不用说用户了。

当然，海尔的开放式组织并没有完全消除传统的自上而下的权力通道，而是将权力最大化地分散开来。源于外部用户的评价权形成了第二条权力通道，这条权力链起源于用户，其核心是赋予一线员工决策权和评价权。比如，一线的生产、市场和研发类经营体都可以对二级平台经营体的绩效给予评价，评价的标准是资源支持、服务等，并能够决定这些经营体的报酬。

用户驱动机制解决的核心问题是消除与用户的距离，实现与“用户零距离”。在互联网和知识经济时代，企业核心竞争优势来源于企业与用户融合的程度，用户不仅仅是企业产品的消费者，更是产品的设计者和资源提供者。海尔通过倒逼机制“黏住”用户，提高“用户黏性”，而执行这一战略的主角是一线自主经营体的人员。他们在与用户的互动过程中发挥着至关重要的作用，因为他们几乎每天都和用户在一起，知道用户的所思、所想、所虑。也正因为如此，我们不得不承认，一线员工是知识经济时代创造竞争优势的重要源泉。所以，用户驱动机制的核心就是让消费者成为发号施令者，让一线员工成为决策者，进而倒逼整个组织管理体系和流程的变革。

“永远以用户为是”成为海尔“人单合一”双赢管理模式的基因。张瑞敏多次强调：“海尔人不变的基因就是自以为非，永远以用户为是，以自己为非。为用户创造价值是所有自主经营体的同一目标，在这一目标的指导下，全流程才能相互协同起来共同满足用户的价值。”

第二条纽带是“价值”，价值通过契约机制来体现。契约机制的本质是市场机制，而市场机制的最大特点是为各方参与者提供了相对平等的机会，也形成了对每个自主经营体的约束和控制机制。在契约机制中，各经营体之间建立了相对平等的关系。在契约关系中，适者生存是最高原则，只有能够提供价值的自主经营体才能够生存。这种机制打破了传统的层级管理，用“契约关系”代替了“上下级关系”，用“契约机制”替代了传统的“命令–控制机制”。张瑞敏在访谈中指出：

在海尔，没有上下级关系，上下级关系变成了契约关系。海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。

“契约机制”打破了传统的“筒仓式”结构，使海尔内部“协同零距离”成为可能，因为它试图消除官本位文化。原海尔集团总裁杨绵绵将其称为“去管理化”。在一次午餐中，她告诉我：“让人接受管理是最难的，没有被动的管理才是最好的管理。海尔变革的目的是让每个人自主管理，自我驱动，自我运转。”

官本位文化是阻碍有效协同的最大敌人。“人单合一”双赢管理模式最核心的特征是分权，权力从高层领导转移到各级员工手中，尤其是一线员工获得了充分的授权。事实上，海尔的每个自主经营体都拥有自己的用人权、分配权和决策权，就好比一个微型公司。而在许多传统的企业中，权力和资源被高度集中在金字塔的顶端，上下级的关系和边界区分得非常清晰。权力成了领导者身份认知的象征，高层领导者拥有至高无上的权力，掌握着公司所有重大战略的决策权，并且垄断着资源的分配权。决策和资源的过度集中，以及信息的不对称，导致企业难以快速对市场变化做出反应。同时，权力的过分集中，使得缺乏监督的权力被滥用，又在企业内部滋生官僚主义，在利益的驱使下，一些中基层管理者唯上是从，唯领导是从，整个组织形成了一种官本位文化。这种文化是组织创新的“头号杀手”，侵蚀着组织的创造力和敏捷性。

第三条纽带是“层级结构”。尽管海尔已经建立了开放式的平台型组织，但是这并不意味着内部层级结构的彻底消失。事实上，根据系统理论，任何一个商业生态系统都需要有一定的层级结构。系统内的层级结构，其目的是帮助系统内的各个子系统更好地工作，以达成系统的总目标。正如系统思考领域的著名学者、美国麻省理工学院教授德内拉·梅多斯所言：

要想让系统高效地运行，层级结构必须很好地平衡整体系统和各个子系统的福利、自由和责任。这意味着，既要有足够的中央控制，以有效地协调整体系统目标的实现，又要让各个子系统有足够的自主权，以维持子系统的活力、功能和自组织。

在实践中，海尔发现在一个系统中，层级结构过高，或者过低，都会背离这一目的。经过多年的探索，海尔发现三层层级结构既能体现足够的控制，又能够维持各个系统自身的活力。所以，在海尔的自主经营体结构中，有三个层级的自主经营体，分别是一级经营体、二级经营体和三级经营体，参见图4–8。

一级经营体，又称为一线经营体，这些经营体直接面对用户，为所负责的用户创造价值。二级经营体，又称为平台经营体，它们为一线经营体提供资源和专业的服务支持，包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等，所以，平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台、专业化服务平台。平台经营体与一线经营体之间是“协同倒逼”的关系，并形成事先算赢的方案与流程。三级经营体，又称为战略经营体，主要负责制定战略方向，解决内部协同和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级经营体和平台经营体达成目标。

在“人单合一”双赢管理模式中，海尔特别强调将各级经营体之间的连线打通，即“纵横打通”。“纵向打通”指的是把二级、三级经营体连接起来，三级经营体要融入二级经营体，二级经营体要融入一级经营体；“横向打通”则是把员工和用户连接起来，一级经营体需要扎根于用户的土壤中。

在“人单合一”双赢管理模式推行的过程中，如何将三级和二级经营体融入一级经营体是一个非常大的挑战。在模式推广初期，海尔发现二、三级经营体不能很好地融入一级经营体中，海尔将这种现象比喻成“悬浮症”，即二、三级经营体高高在上，其目标与一级经营体脱节。解决之道是在一、二、三级经营体之间建立相互承诺的机制，这实际上是在各级经营体之间建立了相互约束和支持的机制。比如，一级经营体可以评价二级经营体对其资源支持是否到位；二级经营体则对一级经营体的绩效进行评价，并设法关闭一级经营体的业绩差距。表4–1展示了各级自主经营体在授权和约束机制中的角色和职责。