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“官兵互选”是自主经营体最为重要的一项人力资源管理政策。在传统的组织中，领导者大多数是由组织来任命的。这种“任命式”的体制非常容易在企业内部滋生“跑官”现象，而且领导者一旦占据了某个位置，便很难再下来，这种“能上不能下”的僵化体制给企业带来了严重的官僚主义风气。通常，位高权重的领导者在信息失真的情况下，很难做出正确的决策，因此“任命式”的领导体制削弱了企业的竞争优势和绩效。
海尔的“人单合一”双赢管理模式颠覆了传统的领导任命制，在每一个自主经营体中，经营体体长和成员都不是由上级来任命的，而是采取了“官兵互选”机制来筛选和优化经营体成员。比如，经营体体长的聘任，完全颠覆了传统的由领导指派的方式，而由候选者拿出实施方案与可实施的凭证，包括三预（预案、预算、预酬）方案来公开竞聘。
我曾经深入访谈了海尔青岛社区店经营体，这是一家负责青岛地区产品销售和为用户提供服务的运营机构，它包括80余家社区店，覆盖了青岛1000多个社区，赵峰是现任的体长。
我这个体长不是任命的，是通过“官兵互选”产生的。当时，有好多人都参与了竞聘。公司有一个专门的委员会来进行选拔。
赵峰所提及的委员会成员由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成。他们的主要职责是根据候选体体长所提供的预案、预算和预酬方案来遴选经营体体长。通常，在选拔一个自主经营体领导者时，海尔会鼓励若干“候选人”参与竞争，最终由这个委员会共同决策谁来担任自主经营体体长。当自主经营体体长被选拔出来以后，海尔便授权体长组建自己的经营体团队。同样，每一名员工在进入自主经营体的时候，也需要接受经营体体长的面试。
经营体体长会在网上发布具体的“单”，我们需要根据这些“单”的要求来制定“三预方案”，并接受体长的考察。在海尔，我们把这一过程叫作“抢单上岗”。
通过“抢单”，这位员工进入了赵峰的自主经营体。在一个自主经营体内，员工们拥有一项重要的权力：优化经营体体长。如果自主经营体实现不了预期的目标，所有员工的收入就会受到直接影响，自主经营体的员工有权力集体决定让体长“下课”。通常，如果一个经营体内有超过三分之二的员工不认同现有的体长，就可以启动罢免机制，并重新选择一个新的经营体体长。
海尔的“人单合一”双赢管理模式为什么要使用“官兵互选”机制？和传统的组织相比，海尔的开放式组织最大的变化是颠覆了领导者的位置，将领导从传统的“发号施令者”颠覆为“服务者和支持者”。“去领导化”成为海尔组织变革的重要课题，而“官兵互选”则是实现去领导化的重要手段。
在海尔的“人单合一”双赢管理模式中，由于组织的高度扁平化，传统意义上的领导者的职位数量已经大为缩减，更打破了传统科层管理体系中的领导权威。所谓的领导者，更多的是指自主经营体的“一把手”。由于各个自主经营体之间是平等互利的“契约”关系，且各个经营体都是一个网络组织中的“节点”，领导的层级体系几乎消失。在海尔，这种新型的领导关系是其“去领导化”变革的结果。
每个自主经营体体长的位置是高度动态的，无固定任期，随时接受经营成果检验和官兵互选，2/3以上的成员就可以联名淘汰经营体体长，重新竞聘。这一机制显然给了领导者极大的压力。
在海尔，当领导者的压力是很大的，不像有些企业领导者可以一呼百应。在海尔，我们需要接受员工的考核，要做好服务和支持，员工会倒逼我们。如果不能提出好的服务，就可能下课了。当然，我们现在也不是什么领导了，只不过是一个节点，我们要做的其实就是去领导化。
在我访谈的数十位经营体体长中，大多数人都表达出类似的观点。“官兵互选”实际上在海尔建立了上下互动的驱动机制。而在传统的组织结构中，企业的驱动机制是自上而下的，驱动力主要来自金字塔顶端的高层领导。正所谓“领导推一推，下面动一动。领导不推，企业就停止了”。这种自上而下的驱动机制过度依赖高层领导者个人的能力，高层领导者一旦在战略方向上出现错误，对组织的伤害将是致命的。因为，这种组织对战略缺乏矫正机制。同时，自上而下的驱动机制使得企业的目标管理体系也遵循“自上而下”的原则，通常由高层领导者制定目标，并将目标层层分解给各级员工。由于缺少上下级之间的互动机制，这种目标管理体系使得员工几乎对自己所承担的目标没有任何发言权，只能被动地、无条件地接受。这种“他驱动”的机制降低了员工对目标的认同感，进而影响了目标的达成。